Marie Ekeland ou la refondation radicale du métier d’investisseur
Propos recueillis par Pascale Caron
Certaines trajectoires professionnelles racontent une ascension. D’autres relèvent d’une mue. Celle de Marie Ekeland appartient clairement à la seconde. Son parcours ne se résume pas à une succession de fonctions prestigieuses, même s’il en comporte. Il se construit plutôt par déplacements intellectuels successifs, mis en tension et phases de reconstruction, autour d’une question qu’elle explore depuis plus de vingt-cinq ans : qu’est-ce qu’être un bon investisseur ?
De formation ingénieure en mathématiques et en informatique, Marie Ekeland débute sa carrière chez JP Morgan à Washington à la fin des années 1990, au moment où la finance connaît une bascule technologique majeure. « La période était extrêmement enthousiasmante. La dynamique du possible, des débuts de la Tech, était très forte. On transformait les ordres manuels, le fonctionnement des marchés, les systèmes informatiques et les calculs de risques. » Elle se trouve alors au cœur d’une financiarisation algorithmique naissante, qui redessine en profondeur les mécanismes de marché.
Très vite pourtant, un décalage apparaît. Il ne remet pas en cause la sophistication technique, mais révèle un malaise plus profond. « Quand tu manipules des produits très abstraits, comme les swaps, les futures ou le Forex, tu ne vois pas l’effet de ton travail dans la vraie vie. Et moi, je n’ai pas trouvé ce sens-là dont j’ai besoin. » Cette prise de conscience s’avère déterminante. Elle comprend alors la nécessité d’ancrer son activité dans des dynamiques plus concrètes, où l’impact des décisions devient directement perceptible.
Elle revient en France pour reprendre des études d’économie, mêlant macroéconomie, microéconomie et analyse de l’entreprise. « Ça m’a ouvert les chakras. » S’ouvre dès lors une phase d’exploration, sans trajectoire arrêtée, portée par une démarche instinctive : provoquer les rencontres. « Quand je ne sais pas quoi faire, je rencontre plein de gens. » L’une de ces discussions l’oriente vers l’univers des startups. Une autre, décisive, la met en relation avec Xavier Lazarus, alors en train de structurer une activité de capital-risque.
Elle ne connaît pas encore ce métier. Elle pose donc la question : « C’est quoi le capital-risque ? » La réponse fait office de révélateur. Ce n’est pas la perspective financière qui l’attire, mais la nature même du travail : passer du temps aux côtés des entrepreneurs, comprendre leurs enjeux et contribuer à l’élaboration de solutions. « Approfondir avec les entreprises leur problématique, saisir les mécanismes de leur secteur et chercher des réponses, c’est une courbe d’apprentissage incroyable. Il y a une diversité de sujets. Moi, j’adore ça. » Elle découvre aussi une dimension humaine intense. « Quand tu investis dans une startup, tu sais qu’il y aura des difficultés à traverser. Et moi, j’aime ce niveau d’intensité quand il s’agit de faire évoluer des secteurs, des systèmes ou des chaînes de valeur. »
Dès ses débuts dans le capital-risque, Marie Ekeland adopte une posture singulière. « L’industrie européenne s’est construite en copier-coller de la Silicon Valley, en tentant de reproduire ce qui avait fonctionné là-bas, avec très peu d’adaptation. » Elle entre pourtant dans ce secteur sans fascination particulière pour ces références. Ayant déjà vécu aux États-Unis, elle en a intégré certains codes, tout en en percevant clairement les limites.
Elle évolue par ailleurs pendant de longues années comme l’une des rares femmes dans des cercles largement masculins. Loin de la contraindre, cette situation lui offre une liberté inattendue. « Je n’avais pas de rôle modèle. Et du coup, ça m’a laissé une liberté incroyable. » Très tôt, elle se projette comme une entrepreneure en finance. Plutôt que de s’insérer dans un cadre préexistant, elle choisit d’avancer à partir d’une page blanche.
Sa première tentative de réponse à la question « qu’est-ce qu’un bon investisseur ? » est pragmatique : un bon investisseur est quelqu’un qui crée de la valeur pour les entrepreneurs. Elle identifie alors ses propres forces. « Moi, ce que je sais faire, c’est modéliser des problèmes et instancier des solutions. » Dans des situations de stress, elle aide à poser les choses, à prendre du recul, à rationaliser, non pour imposer des réponses, mais pour faire émerger celles des fondateurs eux-mêmes. « Être suffisamment plastique dans ta tête pour ne pas imposer tes solutions à toi, mais être dans la maïeutique. »
Cette capacité devient également un levier dans les conseils d’administration. « Si tu canalises les énergies du board pour résoudre les problèmes et que tout le monde est d’accord sur les difficultés à régler, tu débloques une capacité de résolution énorme et une clarté stratégique. »
Le premier grand succès de sa carrière s’appelle Criteo. Elle investit en 2006 et accompagne l’entreprise jusqu’après son introduction au Nasdaq. Pourtant, même au cœur de cette réussite spectaculaire, elle observe autre chose. « Même pour une boîte qui vaut plusieurs milliards, tu te rends compte qu’il y a énormément de problèmes qu’elle ne peut pas régler toute seule, parce qu’ils sont systémiques. » Manque de talents digitaux en Europe. Manque de capital croissance. Problèmes de réglementation sur les données et le marché unique numérique. Problèmes de visas. »
Ce constat déclenche une prise de conscience structurante : certains freins ne relèvent pas des entreprises elles-mêmes, mais de l’écosystème dans lequel elles évoluent. Il appelle une réponse collective. Marie Ekeland cocrée alors l’association France Digitale, avec l’ambition de bâtir une plateforme commune réunissant entrepreneurs et investisseurs pour identifier, documenter et lever ces nœuds systémiques. Dès l’origine, l’association est construite autour d’une gouvernance bicéphale. Elle s’appuie sur un travail rigoureux de production de données et sur une forte capacité d’influence auprès des décideurs publics, ce qui lui permettra de s’imposer progressivement comme une institution centrale de l’écosystème Tech français.
Parallèlement, alors chez Elaia Partners, elle observe un autre dysfonctionnement : le désamour croissant des investisseurs institutionnels pour le capital-risque européen, après la crise de 2008. « Pourquoi je mettrais de l’argent dans un actif qui fait -2 % quand le LBO fait 15 % ? » Cette logique la sidère. « Tu es en train de scier la branche sur laquelle tu es assis. Tu as intérêt à avoir une économie innovante. » Elle formule alors une idée clé : investir n’est jamais neutre. « Quand tu investis, tu ne paries pas uniquement sur une performance financière. Tu façonnes les futurs, l’économie de demain. »
En 2014, une dissonance personnelle s’impose. Elle accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, mais ne parvient plus à ignorer le décalage avec sa propre pratique. « Je voyais que je ne me l’appliquais pas à moi-même. Et ça, je ne sais pas faire. » Elle tranche alors en quittant son fonds, pour créer Daphni, avec l’ambition d’investir « for good ».
Mais une nouvelle limite apparaît rapidement. « Un monde meilleur signifie des choses différentes selon les points de vue. » En l’absence d’une vision clairement formulée du futur souhaitable, toute stratégie d’investissement perd sa cohérence. C’est alors qu’émerge une nouvelle définition du rôle de l’investisseur. « Un bon investisseur est celui ou celle qui sait à quoi il ou elle veut contribuer, et qui dort tranquille en sachant que son argent participe à façonner le monde qu’il ou elle souhaite voir advenir. »
2050 : non pas un fonds, mais une infrastructure d’investissement systémique
Marie Ekeland insiste sur un point fondamental : 2050 n’a jamais été pensé comme un fonds de capital-risque venant s’ajouter à une offre déjà pléthorique, de véhicules financiers. « On n’a pas créé 2050 pour faire un fonds de plus. On l’a créé pour construire l’infrastructure d’investissement dont la transformation durable a besoin. » La distinction est décisive. Le capital-risque classique est un produit financier standardisé, historiquement conçu pour accompagner la transformation numérique. 2050 adopte une logique différente. Il se positionne comme un dispositif d’ingénierie de long terme destiné à financer une transformation d’une tout autre nature : physique, biologique, industrielle, sociale et géopolitique.
Elle part d’un constat simple, mais radical : « Aujourd’hui, chaque entreprise doit se penser en robustesse et en résilience. Elle ne peut plus raisonner uniquement en croissance. Elle doit se demander si ses ressources naturelles seront encore disponibles, à quel prix, si ses chaînes de valeur résisteront aux chocs climatiques, énergétiques ou géopolitiques, et si son modèle tient dans un monde contraint. » Ces questions impliquent des temporalités longues, des cycles d’innovation lents, des phases de recherche en amont lourdes, et des trajectoires industrielles progressives, à rebours de la logique d’hypercroissance, sous pression de liquidité rapide.
C’est pour cette raison que 2050 adopte un modèle evergreen, ouvert dans le temps. « On ne force pas des sorties parce qu’un calendrier financier l’exige. On s’aligne sur le temps nécessaire pour que les entreprises atteignent leur plein potentiel. » Mais un evergreen pur pose un problème bien réel : celui de la liquidité des investisseurs. 2050 introduit donc une architecture hybride. À partir de la sixième année, le fonds organise une liquidité annuelle partielle. Cinq pour cent de la taille du fonds et vingt-cinq pour cent des produits de cession sont dédiés à des mécanismes de rachat de parts. L’objectif est double : permettre aux investisseurs d’être réellement patients, tout en évitant que la pression de liquidité ne se répercute sur les stratégies des entreprises financées. « On aligne nos entrepreneurs, nos investisseurs et nous-mêmes sur le même horizon de temps. C’est une condition de cohérence. »
L’autre rupture majeure opérée par 2050 concerne la manière dont les thématiques d’investissement sont définies. Elles ne sont pas dictées par les tendances du marché, mais construites à partir d’une compréhension scientifique des grands équilibres environnementaux et des besoins fondamentaux des sociétés. Elle décrit ce processus comme un empilement de briques. La première est celle de la compréhension. « On ne peut agir que sur ce qu’on comprend. » 2050 finance et produit des contenus scientifiques ouverts, dont le cours coconstruit avec l’Université Paris-Dauphine constitue le socle méthodologique. Ce cours cartographie les mécanismes du changement climatique, les flux de matière, les cycles biogéochimiques, les limites planétaires et leurs implications économiques. Il sert de fondation aux décisions d’investissement.
La deuxième brique est celle des données. « Les entreprises ne peuvent bouger que si elles comprennent où se situe leur empreinte. » 2050 investit donc dans des solutions de mesure, de collecte et d’analyse des impacts environnementaux et sociaux. Le fonds soutient également les infrastructures permettant de faire circuler ces données vers les systèmes financiers, assurantiels et réglementaires.
La troisième brique constitue un basculement conceptuel majeur. Réduire les émissions ne suffira pas. « Ce qui est le plus efficace d’un point de vue environnemental, c’est de restaurer des puits de carbone naturels. » Marie Ekeland identifie quatre grands réservoirs : les sols, les océans, les forêts et les roches minérales. 2050 structure ainsi ses investissements pour restaurer la capacité d’absorption de ces systèmes, notamment via l’agriculture régénérative, les biotechnologies, la surveillance océanique et les matériaux minéraux bas carbone.
La quatrième brique concerne la réduction des flux : économie circulaire, frugalité, optimisation énergétique, sobriété matérielle, technologies bas carbone, villes durables et optimisation des consommations, notamment grâce à l’IA. Ces briques s’organisent aujourd’hui en trois grandes thématiques d’investissement ouvertes : la transition vers une économie bas carbone, le système agroalimentaire régénératif et l’économie bleue régénérative. La thématique de l’IA responsable est en cours de structuration.
Un autre principe fondateur de 2050 réside dans le raisonnement par filières plutôt que par startups isolées. Chaque investissement est analysé comme un maillon susceptible d’influencer l’amont, la transformation, la distribution, l’usage et la fin de vie. L’objectif est d’éviter les effets pervers où une solution locale crée des externalités négatives systémiques. C’est cette approche qui a conduit Marie Ekeland à rejeter certaines logiques « for good » trop superficielles. « Si on finance un robot pizza sans penser la structure globale de la filière alimentaire, on peut très bien aboutir à plus de précarité, plus de concurrence destructrice et une qualité dégradée, même si l’intention initiale était positive. »
2050 consacre par ailleurs neuf pour cent des capitaux investis ainsi que la moitié de sa commission de performance au financement d’actifs non directement rentables : recherche fondamentale, production de savoir ouvert, formation, advocacy, structuration de standards. « Ce sont des actifs sans modèle économique direct, mais sans lesquels les marchés ne peuvent pas émerger. » La logique est directement héritée de France Digitale : résoudre des nœuds systémiques plutôt que financer uniquement des rendements individuels.
Autre innovation structurelle : les investisseurs peuvent flécher jusqu’à soixante-dix pour cent de leur capital vers la thématique de leur choix tout en restant exposés au fonds global. « Ils peuvent dire : mon argent doit servir en priorité la transition alimentaire, l’économie bleue ou le bas carbone. » Le rôle de l’investisseur se transforme alors profondément : il n’externalise plus seulement une recherche de performance, il exprime une intention stratégique.
Interrogée sur les personnes qui l’ont inspirée, elle évoque des rencontres.
Xavier Lazarus d’abord, celui qui l’a fait entrer dans le métier et l’a formée. Jean-Baptiste Rudelle, cofondateur de Criteo, qui lui dit un jour : « Marie, il faut que tu lances ta boîte », et lui révèle sa propre capacité entrepreneuriale. Loïc Soubeyrand, qui lui apprend à lire les trous de marché, à articuler vision long terme et tactique court terme, et surtout à comprendre le tempo des organisations : accélérer, consolider, repartir. Elle cite aussi Rachel Delacour, fondatrice de Sweep, qu’elle décrit comme « une force de la nature ». Une incarnation d’un leadership où rien n’est impossible. Elle évoque également Marta Sjögren, fondatrice de Paebbl, capable de pousser l’alignement jusque dans les couches d’exécution les plus fines. Enfin, elle insiste sur son équipe, une source quotidienne d’inspiration pour elle, par la diversité des profils, des cerveaux et des trajectoires.
Marie Ekeland résume l’ensemble de son parcours par un mot : « alignée ».
Elle lui donne trois sens. Se tenir droit, d’abord, être cohérente entre ce que l’on pense, ce que l’on dit et ce que l’on fait. L’alignement d’intérêts ensuite, tracer des lignes explicites entre individus, équipes, entreprises, investisseurs, société et planète. La lignée enfin, ce qu’on laisse derrière soi, la trace que l’on inscrit dans le temps. « J’ai besoin d’être alignée. »
Ce mantra éclaire rétrospectivement toute sa trajectoire : quitter une finance abstraite, entrer dans l’innovation concrète, refuser les modèles copiés, questionner la finalité du capital et reconstruire une infrastructure cohérente avec les défis du siècle. Son parcours ne raconte pas une conversion tardive à l’impact. Il raconte une cohérence lente et exigeante. Parfois inconfortable, mais assumée. Et il pose une question centrale à tous les acteurs économiques : si investir consiste réellement à façonner le futur, alors de quel futur sommes-nous aujourd’hui les architectes conscients ?
