Rendez-vous avec Wassia
De SOVIMO à Cannes TV : naissance d’une passeuse de trajectoires
À la tête de l’agence SOVIMO à Mandelieu-la-Napoule, Wassia Alade transforme l’immobilier en espace de transmission et la télévision en levier de visibilité pour celles et ceux qui entreprennent. Héritière d’une culture entrepreneuriale forgée en Afrique de l’Ouest, elle construit un leadership où l’ancrage territorial, la pédagogie et la mise en lumière des trajectoires économiques se répondent. Son parcours révèle une mutation silencieuse : celle de dirigeantes qui ne se contentent plus de développer une activité, mais structurent des écosystèmes de savoir, de confiance et d’inspiration.
Propos recueillis par Pascale Caron
À Mandelieu-la-Napoule, face aux bateaux et aux façades claires des résidences secondaires, l’agence SOVIMO pourrait n’être qu’un acteur bien installé d’un marché azuréen dynamique. Elle est devenue, sous l’impulsion de Wassia Alade, un espace où l’économie se mêle aux récits de vie et où la transaction se transforme en relation. La visibilité médiatique y prolonge désormais le métier d’agent immobilier en un véritable travail de transmission. « Tu te rends compte que tu ne vends pas un bien. Tu entres dans l’histoire des gens », dit-elle après un rendez-vous avec un couple âgé venu lui confier la vente d’un appartement. Deux heures d’échange, une mémoire qui remonte à la surface, une agression survenue cinquante ans plus tôt, des larmes encore présentes. « Toute la nuit, j’ai pensé à lui. » Cette manière de relier patrimoine immobilier et patrimoine intime éclaire une trajectoire où l’ancrage territorial, le leadership féminin et la production de contenus s’entrelacent.
L’enfance comme matrice du leadership
Son histoire commence au Burkina Faso dans une famille où entreprendre est une condition d’existence. Le père, d’origine nigériane, et issu d’une lignée royale qu’il a refusée pour tracer sa propre voie, ne sait ni lire ni écrire, mais porte une vision économique puissante. Il choisit d’épouser une femme instruite capable de formaliser ses idées. Ensemble, ils développent plusieurs activités industrielles liées à l’artisanat africain et voyagent pour structurer leur commerce. Sa disparition précoce bouleverse l’équilibre familial. La mère reprend seule la direction des entreprises et élève neuf enfants.
L’image fondatrice est celle d’une petite fille, Wassia, assise sur un tapis dans un bureau, regardant sa mère travailler, élégante, concentrée, déterminée. « Quand je serais grande, je ferais comme elle. Je voyagerais comme elle, je travaillerais comme elle, je mettrais des tailleurs et des talons comme elle. » Le leadership ne passe pas par un discours, mais par une présence. La ténacité devient un langage quotidien. « Mes frères et sœurs disent que j’ai les yeux de mon père et son obsession du travail. »
Du mouvement à la décision de l’ancrage
La jeunesse est marquée par la mobilité internationale. Japon, Qatar, Madagascar, au rythme de la carrière de son compagnon, entraîneur de football de haut niveau. Puis la naissance de sa fille introduit une rupture. « Je ne voulais plus vivre à gauche, à droite. Je voulais qu’elle ait les mêmes copains, les mêmes repères. » Pour celle qui a grandi dans le mouvement, choisir la stabilité devient un acte fondateur.
C’est dans ce moment de recentrage que l’immobilier apparaît, presque par hasard, lors de la recherche d’un appartement familial. Une agente immobilière arrive en mobylette, profondément humaine dans sa manière d’accompagner. « Je me suis dit : c’est ce que je veux faire. » Mais elle refuse d’entrer dans le métier sans formation. Elle reprend une année d’études diplômantes. « Arriver sur le terrain sans connaître son métier, je ne pouvais pas. » La compétence devient le socle de la légitimité.
Racheter SOVIMO : le passage intérieur
L’entrée dans l’agence en 2014 se fait dans une équipe déjà constituée. Trois ans plus tard, la proposition de rachat ouvre une période de doute intense. « Gérer deux semaines sur deux, ce n’est pas pareil que d’être seule face à la réalité. Si un jour ça ne va pas, est-ce que j’aurai les épaules ? » Elle évoque les nuits sans sommeil, ce dialogue intérieur que connaissent beaucoup de dirigeantes au moment d’assumer pleinement la décision. La réponse vient d’elle-même. « Une fois que j’étais sûre dans ma tête, j’ai dit : j’y vais. » Depuis, chaque bien confié à l’agence devient une histoire. « Ce n’est jamais la même. » La fidélité de la clientèle repose sur cette écoute et sur une conception du métier où la confiance précède la transaction.
De la pédagogie client à la naissance d’un média
L’entrée dans l’univers audiovisuel naît d’une réflexion sur la formation des clients. L’idée initiale est simple : organiser des rencontres mensuelles, des « after-works » à l’agence avec des experts pour répondre aux questions des clients avant qu’elles ne se posent. Le Covid interrompt le projet et ouvre une autre voie.
La rencontre avec Laurent Brochet, à Cannes, transforme l’intuition en dispositif concret. À la question de savoir s’il existe des émissions immobilières de conseil sur les chaînes locales, la réponse est non. Cette absence devient un espace éditorial. Cannes TV propose un test : quatre émissions, un format court, entre dix et quinze minutes, exclusivement dédié au conseil.
Ainsi naissent Les Clés de l’immobilier. Le programme repose sur un principe clair : apporter de l’information utile sans dimension promotionnelle. Chaque épisode décrypte une problématique précise avec un expert. Wassia y occupe une position de médiatrice, généraliste capable de relier les savoirs.
Le succès est immédiat. Le rythme passe à deux émissions par mois, puis vingt-quatre numéros. La diffusion via les bouquets régionaux élargit l’audience. « Des gens me disent qu’ils me regardent depuis Lille dans leur salon. » La télévision installe une présence régulière dans l’intimité des foyers et transforme une dirigeante locale en visage identifiable par 20 millions de spectateurs.
Du conseil au récit : Les Rendez-vous de Wassia
Après Portrait Immo et Débat Immo, le basculement intervient avec l’envie d’interviewer des chefs d’entreprise de tous les secteurs. « Il y a tellement de personnes qui font rayonner notre territoire. » Les Rendez-vous de Wassia naissent de cette intuition.
Le format change de nature. Il devient plus long, plus incarné, centré sur les trajectoires. Les invités racontent leurs moments de rupture, leurs échecs, leurs relances. « Ce sont des histoires de vie. Ce qui ressort de toutes, c’est la ténacité. » Wassia n’est plus seulement celle qui informe, elle est celle qui met en lumière.
Cette position implique une responsabilité nouvelle : choisir les parcours, définir une ligne éditoriale, expliquer les refus. « Tous les parcours sont beaux, mais ils ne correspondent pas tous à ce que je veux raconter. »
Une visibilité qui transforme la relation économique
Le retour financier direct reste difficile à quantifier, mais les effets sont perceptibles. « Des gens arrivent et me disent : on m’a parlé de vous. » La réputation devient un capital. Les clients historiques suivent les émissions. Les nouveaux viennent par recommandation. La télévision agit comme un espace de confiance différée : la rencontre a lieu bien avant le premier rendez-vous.
Réseaux féminins et apprentissage collectif
L’entrée dans les réseaux se fait après le Covid. « Au début j’ai pris tous les réseaux. Puis j’ai gardé ceux où il y avait mes valeurs. » Les FCE — Femmes Cheffes d’Entreprise — deviennent un espace central. « On est femmes, mamans, cheffes d’entreprise. On apprend les unes des autres. » La sororité n’est pas un mot d’ordre symbolique, mais un dispositif d’apprentissage et de circulation des expériences.
Changement d’échelle et ouverture internationale
La prochaine étape rtd d’élargir le dispositif. Interviews de femmes entrepreneures africaines en plateau virtuel, débats avec les entreprises de l’aéroport de Cannes-Mandelieu pour montrer un écosystème invisible. « Continuer de mettre en lumière celles qu’on ne voit pas. »
L’ancrage local rejoint l’international, comme un retour aux origines par la médiation du média.
La transmission comme ligne de force
Au cœur de cette trajectoire demeure une boussole simple. « Je veux que ma fille soit fière de moi comme je suis fière de ma mère. » Et cette phrase qu’elle a tirée au hasard lors d’un salon et qu’elle considère aujourd’hui comme une synthèse : « Avec du cœur, tout est possible. »
Dans un secteur souvent analysé à travers ses performances financières, le parcours de Wassia Alade montre que l’immobilier peut devenir un espace de narration sociale et que la visibilité peut être mise au service des autres. Le leadership féminin s’y construit dans la continuité d’un geste observé dans l’enfance.
Femmes et sport
Une lecture économique du sport au prisme du genre
Dans l’écosystème monégasque, où la finance, l’innovation et la gouvernance structurent les conversations, le sport pourrait apparaître comme un objet périphérique. Il n’en est rien. En choisissant d’y consacrer une conférence, le Monaco Women in Finance Institute pose une question de fond : que produit réellement le sport en termes de valeur économique, sociale et symbolique ? Et surtout, quelle place les femmes y occupent-elles lorsqu’elles ne sont plus seulement des athlètes, mais des entrepreneures, des dirigeantes, des stratèges de leur propre trajectoire ?
Sur scène, trois femmes, interrogées par Patricia Cressot. Trois générations d’un même mouvement. Trois façons d’habiter un secteur encore traversé par des asymétries profondes.
Laetitia Attani parle avec la précision de celles qui ont construit pierre après pierre. Son histoire commence loin des dojos, dans l’univers du journalisme et de la production éditoriale. Elle fonde Star & Sun Magazine, interviewe plus de 300 personnalités, parcourt les grands événements culturels de la Côte d’Azur. Puis vient le retour au taekwondo, commencé à douze ans. Le basculement n’est pas une rupture, mais une continuité : créer, transmettre, structurer.
Lorsqu’elle décide de lancer son propre club, le modèle économique est fragile. Pas de salle, pas d’élèves. « Si tu n’as pas de salle, tu ne peux pas donner de cours », rappelle-t-elle avec simplicité. Dix ans d’expérience auprès d’un champion du monde deviennent alors un capital immatériel. La confiance se construit lentement, salle après salle, enfant après enfant. Aujourd’hui, cent jeunes pratiquants et un problème inattendu : le manque d’espace pour accueillir la demande. Derrière cette croissance, une vision. « Le sport permet de transmettre le respect, la maîtrise de soi, la confiance. Voir un enfant timide devenir un adolescent sûr de lui, c’est ça ma réussite. » L’économie du sport, ici, se mesure en transformation humaine autant qu’en chiffre d’affaires.
Face à elle, Valentine Blanche incarne une autre mutation : la plateformisation des carrières sportives. À 13 ans, elle ouvre une chaîne YouTube. Elle y apprend seule la vidéo, le montage, la narration. Plus tard, à l’International University of Monaco, elle fait un choix atypique : ne pas partir à l’autre bout du monde, mais s’immerger dans un territoire où le sport est une industrie. Elle fréquente les événements, construit son réseau, observe les logiques de visibilité.
Son agence naît d’une intuition simple : un athlète est un média. « Au début, je voulais aider les sportifs à devenir influenceurs. Puis j’ai compris que je pouvais aussi développer leur modèle économique. » Le vocabulaire est celui de l’entreprise : stratégie, acquisition de sponsors, implantation de marques. La jeunesse devient un défi de légitimité. « On me voyait comme la créative, pas comme celle qui négocie les contrats. » Elle répond par la preuve : des résultats mesurables, des budgets sécurisés, des communautés engagées. La reconnaissance suit.
Avec Lisa Caussin Battaglia, le récit change d’échelle et de rythme. Sport mécanique, championnat du monde, logistique internationale. Une trajectoire faite de bifurcations. Théâtre, violon, philosophie à la Sorbonne, puis le jet-ski découvert presque par hasard grâce au passeport culture monégasque. Elle parle de la décision de ne pas devenir enseignante pour ne pas abandonner la compétition comme d’un moment fondateur. « J’entrais en championnat du monde. C’était hors de question d’arrêter. »
Sa vie est une entreprise. Recherche de sponsors, gestion du matériel, préparation physique, communication digitale. « Un jet-ski disparaît dix mois dans l’année pour être envoyé sur les compétitions. Il faut en avoir un autre pour s’entraîner. » L’image glamour des podiums se fissure. La performance est une économie à flux tendu.
Les financements révèlent les lignes de fracture. Elle raconte, sans pathos, une scène qui glace la salle : un sponsor prêt à signer, un dîner, une chambre d’hôtel proposée comme condition. « Je ne sais pas si un homme vit ça. » Le silence qui suit vaut analyse.
Pourtant, les trois femmes refusent la posture victimaire. Elles parlent de stratégie, d’alignement, de passion comme moteur. Laetitia évoque la détermination forgée par le combat. Valentine insiste sur la discipline entrepreneuriale. Lisa résume en une formule : « Je fais ce qui me fait vibrer. Si la flamme s’éteint, j’arrête. »
Le digital traverse leurs trois trajectoires comme une infrastructure invisible. Pour la sportive de haut niveau, il devient une obligation contractuelle avant d’être un levier d’opportunités. « Tous mes partenaires viennent des réseaux sociaux. » Pour l’entrepreneure en marketing, il est le cœur du modèle. Pour la dirigeante de club, il constitue un outil d’ancrage local. Toutes convergent vers un constat : l’invisibilité numérique équivaut aujourd’hui à une inexistence économique.
Mais cette visibilité a un coût. Lisa évoque le cyberharcèlement, la dépression, les traitements médicamenteux. « Quand on vous répète tous les jours que vous êtes nulle, ça détruit. » Elle met des mots sur une réalité encore peu documentée : la santé mentale des sportifs à l’ère des réseaux sociaux.
La question de la légitimité traverse chaque récit. Il faut prouver en permanence. Performer. Recommencer. Une blessure, une saison blanche, et tout peut s’effondrer. « On m’a retiré mon statut de sportive de haut niveau après une année sans résultat. J’avais 28 ans. On m’a dit que j’étais trop vieille. » Le contraste avec les carrières masculines médiatisées est implicite, mais évident.
Et pourtant, quelque chose a changé. Une génération arrive qui ne sépare plus sport, business, identité. Elle crée des modèles hybrides, adaptatifs. Elle pense en écosystème.
Lorsque la question est posée — que diriez-vous à une jeune fille de neuf ans ? — les réponses dessinent une philosophie de l’action. « Crois en tes rêves », dit Laetitia. « Ose, prends des murs », continue Valentine. « Tu vas t’en prendre plein la figure, mais fais-le pour toi », conclut Lisa.
Ce triptyque résume l’économie contemporaine du sport féminin : une économie de la résilience, de la narration et de la conquête.
En filigrane, une interrogation demeure. La visibilité croissante des femmes dans le sport se traduira-t-elle par un pouvoir économique réel ? La création de valeur qu’elles portent sera-t-elle reconnue dans les lieux de décision ?
La conférence n’apporte pas de réponse définitive. Elle fait mieux. Elle donne à voir des trajectoires en train de transformer les règles du jeu.
Et elle rappelle, dans une formule qui résonne comme une thèse : la performance ne commence pas sur le podium. Elle commence par une décision intérieure.
Propos recueillis par Pascale Caron
Women in Finance
Maja Frenkel fondatrice d’Oriel : repenser la transmission du capital par la clarté, la gouvernance familiale, et l’« Emotional Finance »
Propos recueillis par Pascale Caron
Comprendre la proposition intellectuelle d’Oriel suppose de revenir à l’environnement dans lequel Maja Frenkel s’est formée. Son rapport à la finance n’est pas né dans un marché stable, mais dans une économie en transition, au moment où la Croatie sort de la guerre où un système socialiste se transforme en capitalisme. Elle étudie l’économie à Vienne, termine son cursus en Croatie et entre très tôt dans le monde de la finance internationale. Elle travaille avec la Banque mondiale, l’International Finance Corporation, la BERD, le FMI, dans un contexte où, comme elle le souligne, « the tools of financing were very limited and it needed a lot of creativity ». Cette phrase, loin d’être anecdotique, résume une matrice intellectuelle : la finance n’est jamais seulement technique, elle est une construction contextuelle, dépendante de la culture, des institutions et des rapports de pouvoir.
À moins de trente ans, elle devient vice-ministre de l’Économie et pilote la privatisation d’actifs stratégiques comme l’opérateur national des télécommunications et la transformation du secteur énergétique. Elle participe à l’élaboration de nouvelles lois, travaille avec les régulateurs et observe le fonctionnement interne d’un État en mutation. Cette immersion précoce dans la mécanique de la décision publique forge une capacité d’analyse systémique qui restera au cœur de son approche. Elle n’a pas appris la finance dans les marchés, elle l’a apprise dans la construction des marchés.
Le déplacement monégasque et la naissance d’une observation
L’installation à Monaco constitue un changement de décor, mais pas de dynamique intellectuelle. Elle devient mère de cinq enfants, s’éloigne temporairement des structures institutionnelles, mais poursuit un travail intense de formation. Elle étudie la psychologie, s’engage dans un parcours de psychanalyse et développe une lecture du comportement économique centrée sur la relation entre émotions, identité et décision. Cette double formation — finance et psyché — est la clé de voûte d’Oriel.
Au contact des grandes fortunes, elle observe un paradoxe récurrent : les femmes disposent de tous les conseillers possibles, mais restent submergées par la complexité. « Confidence is not a judgment, it’s a feeling. And financial confidence comes from clarity », explique-t-elle. L’enjeu n’est pas l’information, mais la capacité à relier entre eux les différents niveaux d’une vie : capital, relations, rôle dans le couple, identité, transmission. La confusion n’est pas cognitive, elle est structurelle.
« Emotional Finance » et la paralysie collective
Sa réflexion s’appuie sur les travaux de David Tuckett et sur la notion d’« Emotional Finance ». La crise de 2008, rappelle-t-elle, n’a pas été provoquée par un manque d’information, mais par un récit collectif auquel personne n’osait s’opposer. « Everybody knew it was coming, everybody was frozen ». Le doute était devenu socialement inacceptable parce qu’il menaçait la cohésion du groupe. Ce mécanisme, elle le retrouve dans les familles et dans les couples. L’argent y devient un objet narratif qui structure les rapports de pouvoir, la loyauté, la culpabilité et la liberté. L’exclusion d’un partenaire de cet espace de pensée produit des architectures patrimoniales juridiquement solides, mais psychiquement fragiles.
Le couple comme première institution financière
L’un des déplacements conceptuels majeurs de Maja Frenkel consiste à considérer le couple comme la première institution financière. « A couple has a shared state of mind ». Deux individus y partagent non seulement des émotions, mais une représentation du temps, du risque, de la continuité et de la transmission. L’argent devient alors un langage chargé de sens. Avant de transmettre un patrimoine, on transmet une relation à l’argent. Cette idée transforme la question patrimoniale en question de gouvernance relationnelle. La réussite d’une transmission ne dépend pas seulement des structures juridiques ou fiscales, mais de la qualité de l’espace de pensée partagé. Lorsqu’un seul partenaire détient l’information et la capacité de décision, l’autre devient un « reactor » et non un acteur. Cette asymétrie se transmet aux générations suivantes et fragilise la continuité.
« Women are not a niche in private banking »
Dans ce contexte, la montée en puissance des femmes dans la détention de richesse mondiale constitue un changement structurel. « Women are not a niche in private banking. They are a structural point in wealth management ». Elle ne développe pas un discours militant, mais une analyse systémique : la transmission repose sur quatre capitaux — humain, intellectuel, social et financier — le dernier étant la conséquence des trois premiers. Sans narration familiale, sans espace de dialogue, l’héritage devient un facteur de fragmentation. Elle cite les exemples de grandes dynasties entrepreneuriales où des conseils familiaux structurent la vision commune et où la philanthropie sert de premier espace d’apprentissage pour les héritiers. La philanthropie permet d’entrer dans la relation à l’argent par la mission plutôt que par la consommation et de construire une responsabilité collective.
Oriel : une pratique située en amont de la décision
Oriel se positionne délibérément avant le conseil financier traditionnel. « I am upstream, very high before any advisors and way before execution ». Elle ne vend aucun produit, ne prescrit aucun investissement. Elle conçoit avec ses clients la structure de pensée qui permettra ensuite aux décisions d’être cohérentes. « I don’t give direction. I design the structure of thinking ». Cette posture en amont est la singularité du modèle. Elle intervient là où la confusion empêche la décision, là où les rôles ne sont pas clarifiés, là où la narration familiale n’est pas construite.
L’héritage comme choc psychique
Le cas d’une héritière qu’elle accompagne illustre cette approche. À la réception d’une fortune issue de la vente de l’entreprise familiale, la cliente tombe en dépression. L’argent représente pour elle le contrôle, la perte de liberté, une loyauté imposée. Elle est « frozen ». Le travail ne porte pas sur l’allocation d’actifs, mais sur la relation symbolique au capital, sur l’histoire familiale et sur la création d’un espace de dialogue avec son conjoint et ses enfants. La transformation intervient lorsque la culpabilité et la honte sont remplacées par une narration consciente. L’héritage cesse d’être une charge pour devenir un projet de continuité.
Le portefeuille comme autobiographie
Sa pédagogie repose souvent sur des analogies. Elle compare le portefeuille d’investissement à une garde-robe : les pièces fondamentales sont les actifs structurants, les marchés actions le prêt-à-porter, les investissements passionnels les accessoires. « Your portfolio is your identity. How visible you want to be, how safe you want to be ». La surconcentration immobilière qu’elle observe fréquemment chez les femmes devient alors lisible comme un besoin de contrôle face à l’incertitude. Un actif ne peut pas remplir plusieurs fonctions à la fois. La diversification est d’abord une question identitaire.
Séparation, fusion et gouvernance personnelle
La notion de séparation, issue de la psychanalyse, occupe une place centrale dans sa lecture des trajectoires féminines. La difficulté à distinguer ce qui relève de soi et ce qui relève des attentes extérieures conduit à la fusion avec l’entreprise, la famille ou le patrimoine. « It’s very hard to say: my money, my mind ». Cette incapacité à poser une frontière est l’un des ressorts majeurs de la confusion décisionnelle. La formule qui guide son action — « Moah shalit halev » — signifie que le cerveau doit gouverner le cœur. Elle devient une règle de gouvernance personnelle autant qu’un principe financier.
La clarté comme nouveau luxe
Dans un monde saturé d’informations et marqué par l’incertitude, la clarté devient l’actif le plus rare. « Real luxury is clarity ». Elle précède la décision, qui précède la direction. Cette séquence résume la méthode Oriel : « After clarity comes decision. After decision comes direction ». La performance financière n’est plus le point d’entrée. La capacité à penser ensemble devient la condition de la continuité.
Pour prolonger ce travail, Maja Frenkel a créé le Monaco Women Lab, un espace où les participantes explorent des thèmes comme les transitions de vie, la relation mère-fille, la liquidité, la philanthropie ou l’identité patrimoniale. L’objectif n’est pas de produire des réponses immédiates, mais de restaurer la capacité à poser des questions. Cet espace permet aux femmes d’entrer dans le « shared thinking space » du couple et de devenir des partenaires de décision.
Barbarians at the Gate et la leçon d’humilité
Lorsqu’elle évoque ses inspirations, elle cite un livre Barbarians at the Gate. Ce récit de la bataille pour le contrôle de RJR Nabisco dans les années 1980 a façonné sa vision de la finance. Le fait d’avoir rencontré à Monaco l’un des protagonistes de cette histoire constitue pour elle un moment fondateur. Elle y a appris que la véritable puissance économique s’accompagne d’une grande humilité.
Sa définition de la richesse est ailleurs : dans le soutien silencieux de son mari, dans l’authenticité de ses enfants, dans la fidélité à ses valeurs. Le capital économique n’est qu’une forme parmi d’autres. La continuité, la transmission et la capacité à penser ensemble constituent le véritable patrimoine.
À l’heure où s’annonce la plus grande transmission de patrimoine de l’histoire, Oriel propose un déplacement radical : avant la performance, la narration ; avant la stratégie, un espace de pensée partagé ; avant l’exécution, la clarté. Restaurer la capacité à penser ensemble le futur devient l’actif le plus rare.
At a time of unprecedented global wealth transfer, former Croatian Deputy Minister of Economy Maja Frenkel is redefining wealth management from the inside out. Through Oriel, she operates upstream of private banking and family offices, focusing not on assets but on the architecture of decision-making, the psychology of inheritance and the couple as the first financial institution. Her thesis is clear: in an age of volatility, clarity has become the ultimate luxury and the primary condition for intergenerational continuity. https://oriel.mc/
Queens of Tech
Jasmine Moradi : ne plus perdre ses couleurs dans un système qui ne les voit pas
Jasmine Moradi ne raconte pas sa trajectoire en commençant par la Tech, mais par une fuite. À quatre ans, sa mère traverse les montagnes d’Iran avec ses deux filles pour rejoindre la Suède. Réfugiée. Enfant déplacée. Minorité visible et invisible à la fois. Elle grandit ensuite dans un pays réputé pour son égalité et son rationalisme, mais son expérience intime est plus ambivalente. Elle parle d’un choc culturel profond entre une culture persane chaleureuse, expansive, expressive, et une société nordique plus codifiée, plus retenue, plus silencieuse dans ses mécanismes d’exclusion.
Elle utilise une métaphore qui résume son identité : « I was a Persian rainbow cat who came to Sweden and lost her colors. » En Suède, dit-elle, tout est blanc, gris, noir. L’inclusion ne passe pas par le rejet frontal. Elle passe par la non-invitation. L’enfant qui arrive à neuf heures du matin chez une camarade n’est pas invitée à déjeuner ; on lui demande d’attendre dans la chambre. Rien d’agressif. Mais rien d’accueillant. Ce sont ces micro-expériences qui façonnent un rapport aux systèmes.
Ses parents sont hautement éduqués, mais ne trouvent pas d’emplois à la hauteur de leurs compétences. Elle observe l’injustice. Elle la transforme en moteur. Son motto, « If you tell me no, I will find another way. » Elle décide d’aller dans les meilleures écoles du pays. Communication, design (Berghs School of Communication), puis la Stockholm School of Economics. Elle veut que plus personne ne puisse lui opposer un refus fondé sur le doute. L’excellence devient une armure.
Pourtant, même diplômée des institutions les plus prestigieuses, elle ressent toujours ce décalage. Dans les entreprises suédoises où elle travaille, elle est souvent la seule non-Suédoise parmi des dizaines de collaborateurs. Lorsqu’on lui dit « you are one of us », elle ne l’entend pas comme une victoire. Elle entend : tu es acceptée parce que tu es devenue comme nous, or elle ne veut pas devenir grise.
Créer des espaces quand on n’est pas invitée
Elle bifurque vers l’événementiel pendant quinze ans. Elle organise, connecte, rassemble. Elle parle de cette période comme d’une thérapie. Si la société suédoise n’invite pas spontanément, elle créera des lieux d’invitation. Elle développe des événements à grande échelle, négocie des partenariats, construit des marques. Cette phase entrepreneuriale lui donne une compréhension concrète des dynamiques de pouvoir, des réseaux et de la reconnaissance sociale.
Le pivot décisif survient lorsqu’elle rédige un mémoire sur le pouvoir de la musique en point de vente. Spotify Business/Soundtrack Your Brand la recrute pour diriger la recherche mondiale sur l’impact émotionnel de la musique en magasin. Elle entre alors pleinement dans la MusicTech et la science comportementale appliquée. Elle mène des études relayées internationalement, travaille sur la relation entre stimuli sensoriels et comportement d’achat, et découvre une convergence qui lui ressemble : science, technologie, musique et stratégie. Elle pense avoir trouvé son équilibre.
Quand le discours inclusif ne résiste pas à la slide stratégique
Dans un programme d’accélération suédois, elle découvre un autre mécanisme : les équipes fondatrices se constituent majoritairement entre hommes, le capital circule par affinité, et la conformité stratégique est implicitement exigée. Puis elle rejoint une startup MusicTech en hypercroissance, promettant équité pour les artistes et diversité dans la Tech. Le rêve est séduisant et les moyens sont considérables. L’entreprise passe de 50 à 800 employés en un an.
Deux semaines après son arrivée, une présentation stratégique expose l’équipe dirigeante future : une femme parmi 30 hommes. Elle lève la main et rappelle les engagements DEIB (Diversité, Équité, Inclusion, Sentiment d’appartenance) affichés lors du recrutement. Elle ouvre ce qu’elle appelle une « Pandora’s box ». Quatre mois plus tard, elle reçoit un message : elle ne fait plus partie de l’équipe. Le signal interne est clair. Parler a un coût.
Elle décrit cette période comme sa « révolution iranienne ». Isolement, anxiété, insomnies. Le modèle suédois qu’elle croyait transparent révèle une tension entre discours et pouvoir réel. Les comités DEIB existent tant qu’ils ne remettent pas en cause la gouvernance.
Queens of Tech : faire de l’expérience individuelle une démonstration collective
Un dirigeant lui avait dit un jour, pour justifier l’absence de femmes : « I haven’t found them yet. » Sa réponse ne sera pas une tribune, mais une démonstration empirique. Elle décide d’interviewer 100 femmes dans la Tech, à travers le monde. Même structure d’entretien, mêmes questions, même méthode. Elle cherche les constantes comportementales, pas seulement les anecdotes.
Elle découvre que les différences culturelles existent — notamment sur la maternité aux États-Unis ou au Royaume-Uni — mais que sur le financement et l’accès au pouvoir, les invariants dominent. Les réseaux masculins fonctionnent par cooptation. Les hommes choisissent des hommes. Les entrepreneures doivent démontrer davantage, avec moins de capital initial.
Le témoignage de Carolina Farberger, ancien CEO ayant transitionné, agit comme une preuve vivante. Avant sa transition, il pouvait improviser. Après, elle doit calibrer chaque mot. Même expérience, même compétence, perception radicalement différente.
Jasmine en tire une métaphore simple et redoutable : le système ressemble à un meuble IKEA. Les hommes reçoivent les instructions et les pièces. Les femmes reçoivent les instructions, mais pas les pièces. On leur demande de continuer à apprendre, à attendre, à se préparer. Pendant ce temps, d’autres construisent.
Réseaux masculins, solitude féminine
Son analyse va plus loin. Elle observe la puissance des réseaux masculins, leur solidarité instinctive. Elle évoque une scène de Top Gun où les hommes se mobilisent immédiatement pour sauver l’un des leurs. Elle y voit une métaphore comportementale : une logique de corps, de loyauté, de « boys club » qui structure inconsciemment les décisions de pouvoir et de financement.
Le paradoxe est brutal. Contester le système expose à l’exclusion. Se taire le perpétue. Beaucoup des femmes qu’elle a interviewées continuent pourtant à avancer, à lever des fonds, à créer. Le « wow » n’est pas un événement spectaculaire, dit-elle. C’est leur persistance dans un système qui n’a pas été construit pour elles.
Mais cette persistance a un coût. Trois ans de podcast mené seule. Recherche des intervenantes, interviews, montage, diffusion, analyse. Puis installation en France, nouveau poste dans une société de la Travel Tech, parcours de FIV, soutien entrepreneurial à son conjoint. L’énergie n’est plus infinie.
Transformer ou s’épuiser ?
Aujourd’hui, Jasmine Moradi est à un carrefour. Transformer son corpus en livre ? En recherche académique ? Concevoir un outil d’IA facilitant l’accès au financement pour les femmes ? Ou concentrer son énergie sur son nouveau rôle dans la Travel Tech en France ?
Son fil rouge reste intact : comprendre les systèmes pour ne pas s’y dissoudre. Elle ne cherche pas à devenir « one of them ». Elle cherche à questionner les règles implicites. Son parcours dépasse la question du genre. Il interroge la conception même de nos écosystèmes technologiques européens. Qui décide ? Qui finance ? Qui est perçu comme légitime ? Quels biais comportementaux structurent encore nos choix stratégiques ?
Quand on lui demande ses sources d’inspiration, elle ne cite pas de modèle unique mais un mouvement collectif : toutes les femmes qui tentent d’exister dans un système qui ne les a pas intégrées à son architecture initiale ; son imaginaire d’enfance reste pourtant marqué par Pippi Longstocking, personnage créé par Astrid Lindgren, symbole scandinave d’indépendance et de non-conformité, qui revendique le droit d’être soi sans se plier aux normes dominantes. Son podcast favori est Diary of a CEO.
La petite fille arc-en-ciel n’a pas disparu. Elle a appris à analyser les structures qui neutralisent les couleurs. La question demeure ouverte : les systèmes qu’elle observe sont-ils prêts à évoluer, ou continueront-ils à inviter à condition de se fondre dans le gris ?
Femme dans la Tech
Adelina Prokhorova, cofondatrice de Legapass : coder la mémoire, sécuriser l’héritage numérique
Propos recueillis par Pascale Caron
Dans l’univers feutré du notariat, peu de trajectoires ressemblent à celle d’Adelina Prokhorova. Née à Smolensk, entre Moscou et Minsk, arrivée seule en France à dix-huit ans pour étudier l’informatique, elle incarne cette génération d’ingénieures pour qui le code n’est pas une fin en soi, mais un levier pour transformer des métiers traditionnels. Cofondatrice de Legapass, legaltech française spécialisée dans la conformité des notaires et la recherche d’actifs omis en matière successorale, elle opère à l’intersection du droit, de la technologie et de l’intime.
Son parcours éclaire une conviction forte : l’informatique est un langage universel qui permet d’entrer dans n’importe quel métier, à condition d’en respecter les règles et la culture.
De Smolensk à Grenoble : apprendre à penser dans une autre langue
Adelina grandit dans une ville de l’ouest russe, marquée par une culture scientifique solide mais où les femmes restent minoritaires dans les filières informatiques. Son intérêt pour le code naît très tôt, presque par imprégnation. Son grand-père démonte des ordinateurs, bricole, observe. Elle regarde, questionne, apprend.
À l’école, elle trouve un professeur prêt à lui donner des cours particuliers. La décision s’affirme. Ce sera l’informatique.
À dix-huit ans, elle quitte son pays pour rejoindre l’Université Grenoble Alpes, alors encore connue sous le nom d’Université Joseph Fourier. Officiellement, elle possède le niveau B2 en français requis pour l’inscription. En pratique, elle mesure rapidement l’écart entre le diplôme linguistique et la réalité quotidienne.
Elle pourrait basculer en anglais. Elle choisit l’immersion totale. Peu d’étudiants étrangers autour d’elle. Elle se force à parler français. Cette langue devient progressivement sa seconde langue, au point qu’elle dit aujourd’hui la manier mieux que le russe, qu’elle commence à oublier.
Ce déplacement géographique et linguistique constitue sa première grande rupture. Elle apprend à s’adapter, à reconstruire des repères, à penser dans un autre cadre culturel. Cette plasticité cognitive irrigue encore aujourd’hui son approche entrepreneuriale.
L’informatique comme clé d’entrée dans les métiers
Après sa licence à Grenoble, elle poursuit en master, dont la seconde année s’effectue en Allemagne, à l’université de Karlsruhe, en pleine période Covid. L’expérience la forme, mais ne la convainc pas de s’y installer. Elle revient en France et rejoint Qwant, moteur de recherche français positionné sur la protection des données.
Cette étape est déterminante. Elle y découvre la complexité d’un produit technologique à grande échelle et la nécessité de comprendre les usages réels derrière les lignes de code. Elle insiste sur un point : travailler dans l’informatique oblige à apprendre le métier du client.
Que l’on intervienne en médecine, en finance ou en notariat, le développeur ne peut se contenter d’écrire du code. Il doit intégrer les contraintes juridiques, réglementaires et opérationnelles du secteur. L’informatique devient alors un outil d’hybridation des savoirs.
Cette transversalité la fascine. Elle regrette d’ailleurs que trop de jeunes filles se détournent de ces filières par crainte de « passer leur vie derrière un écran ». À ses yeux, l’enjeu n’est pas de rester derrière l’ordinateur, mais d’automatiser ce qui peut l’être pour libérer du temps et de la valeur.
La genèse de Legapass : quand l’intime devient projet
La création de Legapass ne relève pas d’une opportunité de marché abstraite. Elle s’enracine dans une expérience personnelle. Lorsqu’Adelina perd son père, celui-ci, hospitalisé et conscient de l’issue imminente, lui transmet ses codes d’accès numériques. L’objectif n’est pas financier. Il s’agit de récupérer des photos, des souvenirs, une mémoire.
Ce moment agit comme un révélateur. Que devient notre patrimoine numérique après notre décès ? Qui a accès à nos comptes ? Comment retrouver des actifs dont l’existence même peut être ignorée par les proches ?
À l’ère des plateformes, des comptes bancaires en ligne, des cryptoactifs et des services dématérialisés, la succession ne se limite plus aux biens tangibles. Elle inclut un ensemble d’éléments numériques souvent dispersés et mal documentés.
Avec ses associés, Adelina imagine d’abord un service destiné aux particuliers, en lien avec les notaires, pour organiser la transmission du patrimoine numérique. Très vite, une difficulté apparaît : « vendre la mort » est un exercice délicat. Peu de personnes souhaitent anticiper ce sujet.
Le pivot stratégique s’impose. Plutôt que de cibler directement les familles, Legapass choisit de travailler au plus près des notaires, sur leurs problématiques concrètes.
Successions et actifs omis : enquêter comme des généalogistes numériques
Dans les dossiers successoraux, les notaires se heurtent régulièrement à une impasse : des familles sont persuadées que le défunt détenait des actifs, mais aucun document ne permet d’en attester. Les recherches sont longues, fragmentées, parfois infructueuses.
Legapass développe des outils pour accompagner ces investigations. Adelina décrit leur travail comme celui de généalogistes numériques. Il s’agit de reconstituer la trajectoire d’une personne : lieux de résidence, établissements bancaires potentiels, traces administratives, historiques de vie.
Chaque dossier devient une énigme. L’informatique ne remplace pas l’analyse humaine, elle la structure. Les données sont croisées, les indices consolidés, les pistes hiérarchisées. L’objectif est clair : permettre au notaire de sécuriser la liquidation de la succession et d’apporter des réponses aux héritiers.
Au-delà de la recherche d’actifs, Legapass intervient également sur les enjeux de conformité, notamment en matière de lutte contre le blanchiment et le financement du terrorisme. Le notariat, soumis à des obligations croissantes, doit documenter et tracer ses diligences. Les outils technologiques deviennent alors des alliés pour réduire le risque et standardiser les processus.
Adelina insiste sur un principe : ne jamais créer de friction inutile. Les solutions doivent s’intégrer aux logiciels métiers existants, s’aligner sur les pratiques des études notariales et respecter leur cadre réglementaire. La technologie n’est acceptable que si elle s’insère sans rupture dans l’écosystème professionnel.
Intelligence artificielle : orchestrer, ne pas subir
Interrogée sur l’intelligence artificielle, Adelina adopte une position pragmatique. Pour elle, l’IA n’est plus une option. « Sans ça, on ne peut plus rien faire. » Mais elle refuse toute posture technophile naïve.
Elle parle d’orchestration. L’entrepreneur ou le développeur doit rester maître des outils. Les agents d’IA peuvent assister, analyser, proposer. Ils ne doivent pas décider seuls. La vigilance reste centrale, en particulier dans des domaines sensibles comme les successions ou la conformité réglementaire.
Cette exigence de contrôle se retrouve dans sa vision de l’éducation numérique. Mère d’un enfant de trois ans, elle n’envisage ni interdiction totale ni exposition incontrôlée. L’enjeu, dit-elle, sera d’apprendre à utiliser intelligemment les outils, à vérifier l’information, à limiter le partage de données personnelles.
Dans un contexte où la surexposition des enfants sur les réseaux sociaux devient un sujet sociétal majeur, sa prudence témoigne d’une conscience aiguë des risques systémiques.
Construire son chemin : la stratégie des petits pas
Adelina ne se reconnaît pas dans les récits héroïques fondés sur une ambition démesurée et immédiate. Elle avance par paliers. Son mantra est simple : « C’est moi qui construis mon chemin. »
Elle n’a jamais rêvé de devenir une figure mondiale de la Tech. Elle s’est fixé des objectifs atteignables, les uns après les autres. Partir étudier en France. Obtenir son diplôme. Trouver un CDI. Changer de pays. Se lancer dans l’entrepreneuriat malgré la présence d’un enfant en bas âge.
Cette méthode, fondée sur la décomposition des tâches complexes en étapes plus petites, rejoint les principes de la psychologie de la performance : renforcer la confiance par l’accumulation de succès intermédiaires. Loin d’être modeste, cette stratégie traduit une compréhension fine des dynamiques de progression.
Elle reconnaît l’inspiration que peut représenter un associé ou un mentor, mais refuse toute généralisation simpliste sur les différences entre femmes et hommes. Chaque trajectoire est singulière. Le moteur reste intérieur.
Lire pour changer d’univers
Adelina lit peu, faute de temps, mais elle mentionne un ouvrage qui l’accompagne depuis quelque temps : Shantaram. Roman-fleuve relatant l’histoire d’un Australien évadé de prison et réfugié en Inde, le livre l’immerge dans un univers radicalement différent du sien.
Elle y cherche moins une méthode qu’un déplacement du regard. Sortir de son cadre quotidien. Explorer d’autres cultures, d’autres rapports au monde. Cette ouverture nourrit indirectement sa capacité d’adaptation et sa curiosité professionnelle.
Une legaltech ancrée dans le réel
Ce qui frappe dans le parcours d’Adelina, c’est la cohérence entre l’expérience personnelle, la formation technique et la compréhension fine d’un métier traditionnel. Legapass ne se présente pas comme une plateforme disruptive au sens caricatural du terme. Elle se construit dans le dialogue avec les notaires, au rythme de leurs contraintes.
Dans un contexte où la régulation se renforce, où les obligations de conformité se multiplient et où le patrimoine numérique prend une place croissante dans les successions, la proposition de valeur apparaît structurante. Sécuriser, documenter, retrouver.
Femmes dans la [TECH]
Tech4Elles (WHAT06) : structurer le mentorat pour ouvrir les métiers du numérique aux jeunes filles
Propos recueillis par Pascale Caron
À l’occasion de la Journée de la Femme Digitale, organisée le 17 avril à MonacoTech, l’association WHAT06 (Women Hackers Action Tank 06) mettra en lumière l’un de ses projets structurants : Tech4Elles.
Une initiative pensée non comme une opération de communication, mais comme un dispositif opérationnel de mentorat visant à réduire l’autocensure, favoriser l’orientation des jeunes filles vers les métiers technologiques et créer des passerelles humaines entre générations.
Tech4Elles ne cherche pas à « vendre » la Tech. Le projet vise d’abord à rendre ces métiers visibles, compréhensibles et incarnés. Il s’agit de permettre à une jeune fille de dialoguer avec une femme qui exerce réellement un métier du numérique. Cette rencontre constitue souvent le premier déclencheur.
Un problème structurel de projection, avant un problème de compétences
Malgré l’abondance de discours sur la mixité, les filières numériques restent très majoritairement masculines. Les statistiques montrent une réalité persistante : les femmes demeurent minoritaires dans les métiers de l’ingénierie, de la donnée, de la cybersécurité ou de l’intelligence artificielle. Cette situation ne reflète pas un déficit de capacité, mais un déficit de projection.
Très tôt, de nombreuses jeunes filles cessent d’envisager ces carrières, non parce qu’elles s’en estiment incapables, mais parce qu’elles n’identifient aucun modèle auquel se raccrocher. Les métiers restent flous, abstraits, parfois associés à des stéréotypes de solitude, de technicité extrême ou de déconnexion sociale.
C’est précisément ce point d’entrée que WHAT06 a choisi d’adresser. Le Women Hackers Action Tank 06, s’est construit autour d’une logique simple : l’inclusion ne progresse pas par injonction, mais par mécanismes concrets. Le collectif fédère des professionnelles du numérique qui partagent la conviction que l’accès aux métiers technologiques commence par l’accès à l’information, aux échanges et aux rôles modèles. Au fil des années, l’association a développé des actions de sensibilisation, des ateliers, des rencontres, mais aussi des projets numériques. Tech4Elles s’inscrit comme l’aboutissement logique de cette démarche.
Tech4Elles : une plateforme de mentorat pensée comme infrastructure sociale
Tech4Elles est une application mobile dont la fonction première est la mise en relation entre des lycéennes et des marraines issues des métiers de la Tech. Ces marraines exercent dans des domaines variés : développement logiciel, data, intelligence artificielle, cybersécurité, cloud, systèmes d’information, design numérique ou produit.
La logique est volontairement simple. Une jeune fille crée un profil, renseigne ses centres d’intérêt, ses questions, ses hésitations. Une marraine décrit son parcours, son métier, ses domaines de compétence. Un système de matching permet ensuite de proposer des binômes pertinents.
L’application n’a pas vocation à structurer la relation dans le temps. Elle sert de point de départ. Le cœur du projet reste la relation humaine.
Pour une lycéenne, la difficulté n’est pas seulement de choisir une filière. La difficulté est de comprendre ce que recouvre réellement un métier. Derrière un intitulé tel que « data scientist » ou « ingénieure logiciel » se cachent des réalités très différentes.
Le mentorat permet d’apporter des réponses concrètes. Il permet de comprendre à quoi ressemble une journée de travail. Il permet d’identifier les parcours d’études possibles. Il permet de discuter des difficultés rencontrées, des erreurs commises, des bifurcations. Tech4Elles introduit ainsi une orientation par le dialogue plutôt que par la prescription.
Une communauté de marraines, pas une somme de binômes isolés
Une partie des filleules étant mineures, WHAT06 a choisi de mettre en place un processus strict de sélection des marraines. Les profils sont examinés manuellement. Les identités et coordonnées sont vérifiées. Des échanges préalables sont organisés avant validation. Ce cadre vise à garantir un environnement sécurisé, mais aussi une qualité d’accompagnement homogène.
Le projet ne repose pas uniquement sur des relations individuelles. WHAT06 anime une communauté de marraines. Des temps d’échange réguliers permettent de partager des informations sur les formations, les écoles, les évolutions de Parcoursup ou les nouvelles filières. Cette organisation permet de mutualiser les connaissances et d’éviter que chaque marraine reste isolée face à des questions parfois complexes.
Le rôle de Laure Gajetti dans Tech4Elles
Parmi les bénévoles impliquées dans le projet figure Laure Gajetti, spécialiste de la donnée. Son parcours illustre précisément la diversité des chemins possibles vers les métiers technologiques.
Formée aux mathématiques appliquées et aux sciences physiques, elle s’est progressivement orientée vers la data science, puis vers la gouvernance de la donnée et l’architecture de flux. Elle a travaillé dans des contextes d’édition logicielle, d’industries technologiques et de PME, avec un fil conducteur constant : structurer les données pour leur donner du sens.
Dans les organisations qu’elle a accompagnées, son rôle a consisté à concevoir des entrepôts de données, mettre en place des pipelines, organiser la qualité des informations. Et surtout expliquer aux équipes pourquoi ces données existent et comment elles doivent être utilisées.
Cette approche est centrale dans sa vision : la donnée n’est pas un actif technique isolé. Elle constitue une colonne vertébrale organisationnelle.
Au sein de WHAT06, Laure intervient notamment sur les sujets de protection des données et participe à la structuration produit de Tech4Elles. Sa présence apporte au projet une lecture à la fois technique et systémique.
Mais son apport dépasse son expertise. Son parcours démontre qu’il n’existe pas un profil type pour entrer dans la Tech. Il existe des trajectoires, des essais, des détours, des reconstructions. C’est exactement ce message que Tech4Elles cherche à transmettre.
Un projet orienté impact
Tech4Elles vise des effets concrets. L’ambition est d’augmenter progressivement le nombre de jeunes filles s’orientant vers des filières numériques. Il faut réduire les abandons liés à des choix mal informés et renforcer la confiance dans la capacité à réussir dans ces domaines. À terme, la plateforme pourra également devenir un outil d’observation, des tendances d’orientation, en identifiant les domaines qui suscitent le plus de questions ou d’intérêt.
Le choix d’un outil numérique répond à plusieurs impératifs. Il permet de rendre le dispositif accessible sans contrainte géographique. Il facilite la montée en charge progressive du nombre de binômes. Il offre une traçabilité minimale des usages, utile pour améliorer le service. Mais l’outil reste secondaire. La finalité demeure la relation.
Un projet encore en construction
Tech4Elles dispose aujourd’hui d’un prototype fonctionnel et d’une première communauté de marraines. Les besoins actuels concernent l’amélioration de l’ergonomie, le renforcement du matching, l’ajout de mécanismes de suivi et l’élévation du niveau de sécurité.
Ces évolutions nécessitent des financements modestes à l’échelle industrielle, mais significatifs pour une association fonctionnant majoritairement sur fonds propres et bénévolat.
Une réponse locale à un enjeu global
L’ancrage territorial constitue l’un des points forts du projet. Les marraines sont proches géographiquement. Les établissements scolaires peuvent être directement impliqués. Les entreprises locales peuvent devenir partenaires. Cette proximité crée un écosystème de confiance, difficile à reproduire dans des dispositifs purement nationaux.
Tech4Elles opère un déplacement subtil, mais décisif. Il ne s’agit plus d’expliquer aux jeunes filles ce qu’elles devraient faire. Il s’agit de leur permettre de rencontrer celles qui font déjà. Ce passage du discours à la relation constitue sans doute l’apport le plus structurant du projet. Tech4Elles n’est ni un programme symbolique ni une simple application. C’est une infrastructure sociale légère, conçue pour provoquer des rencontres déterminantes.
À travers ce projet, WHAT06 agit directement sur l’un des leviers les plus profonds de la mixité dans la Tech : l’accès précoce aux rôles modèles, à l’information concrète et à la confiance.
Marie Ekeland ou la refondation radicale du métier d’investisseur
Propos recueillis par Pascale Caron
Certaines trajectoires professionnelles racontent une ascension. D’autres relèvent d’une mue. Celle de Marie Ekeland appartient clairement à la seconde. Son parcours ne se résume pas à une succession de fonctions prestigieuses, même s’il en comporte. Il se construit plutôt par déplacements intellectuels successifs, mis en tension et phases de reconstruction, autour d’une question qu’elle explore depuis plus de vingt-cinq ans : qu’est-ce qu’être un bon investisseur ?
De formation ingénieure en mathématiques et en informatique, Marie Ekeland débute sa carrière chez JP Morgan à Washington à la fin des années 1990, au moment où la finance connaît une bascule technologique majeure. « La période était extrêmement enthousiasmante. La dynamique du possible, des débuts de la Tech, était très forte. On transformait les ordres manuels, le fonctionnement des marchés, les systèmes informatiques et les calculs de risques. » Elle se trouve alors au cœur d’une financiarisation algorithmique naissante, qui redessine en profondeur les mécanismes de marché.
Très vite pourtant, un décalage apparaît. Il ne remet pas en cause la sophistication technique, mais révèle un malaise plus profond. « Quand tu manipules des produits très abstraits, comme les swaps, les futures ou le Forex, tu ne vois pas l’effet de ton travail dans la vraie vie. Et moi, je n’ai pas trouvé ce sens-là dont j’ai besoin. » Cette prise de conscience s’avère déterminante. Elle comprend alors la nécessité d’ancrer son activité dans des dynamiques plus concrètes, où l’impact des décisions devient directement perceptible.
Elle revient en France pour reprendre des études d’économie, mêlant macroéconomie, microéconomie et analyse de l’entreprise. « Ça m’a ouvert les chakras. » S’ouvre dès lors une phase d’exploration, sans trajectoire arrêtée, portée par une démarche instinctive : provoquer les rencontres. « Quand je ne sais pas quoi faire, je rencontre plein de gens. » L’une de ces discussions l’oriente vers l’univers des startups. Une autre, décisive, la met en relation avec Xavier Lazarus, alors en train de structurer une activité de capital-risque.
Elle ne connaît pas encore ce métier. Elle pose donc la question : « C’est quoi le capital-risque ? » La réponse fait office de révélateur. Ce n’est pas la perspective financière qui l’attire, mais la nature même du travail : passer du temps aux côtés des entrepreneurs, comprendre leurs enjeux et contribuer à l’élaboration de solutions. « Approfondir avec les entreprises leur problématique, saisir les mécanismes de leur secteur et chercher des réponses, c’est une courbe d’apprentissage incroyable. Il y a une diversité de sujets. Moi, j’adore ça. » Elle découvre aussi une dimension humaine intense. « Quand tu investis dans une startup, tu sais qu’il y aura des difficultés à traverser. Et moi, j’aime ce niveau d’intensité quand il s’agit de faire évoluer des secteurs, des systèmes ou des chaînes de valeur. »
Dès ses débuts dans le capital-risque, Marie Ekeland adopte une posture singulière. « L’industrie européenne s’est construite en copier-coller de la Silicon Valley, en tentant de reproduire ce qui avait fonctionné là-bas, avec très peu d’adaptation. » Elle entre pourtant dans ce secteur sans fascination particulière pour ces références. Ayant déjà vécu aux États-Unis, elle en a intégré certains codes, tout en en percevant clairement les limites.
Elle évolue par ailleurs pendant de longues années comme l’une des rares femmes dans des cercles largement masculins. Loin de la contraindre, cette situation lui offre une liberté inattendue. « Je n’avais pas de rôle modèle. Et du coup, ça m’a laissé une liberté incroyable. » Très tôt, elle se projette comme une entrepreneure en finance. Plutôt que de s’insérer dans un cadre préexistant, elle choisit d’avancer à partir d’une page blanche.
Sa première tentative de réponse à la question « qu’est-ce qu’un bon investisseur ? » est pragmatique : un bon investisseur est quelqu’un qui crée de la valeur pour les entrepreneurs. Elle identifie alors ses propres forces. « Moi, ce que je sais faire, c’est modéliser des problèmes et instancier des solutions. » Dans des situations de stress, elle aide à poser les choses, à prendre du recul, à rationaliser, non pour imposer des réponses, mais pour faire émerger celles des fondateurs eux-mêmes. « Être suffisamment plastique dans ta tête pour ne pas imposer tes solutions à toi, mais être dans la maïeutique. »
Cette capacité devient également un levier dans les conseils d’administration. « Si tu canalises les énergies du board pour résoudre les problèmes et que tout le monde est d’accord sur les difficultés à régler, tu débloques une capacité de résolution énorme et une clarté stratégique. »
Le premier grand succès de sa carrière s’appelle Criteo. Elle investit en 2006 et accompagne l’entreprise jusqu’après son introduction au Nasdaq. Pourtant, même au cœur de cette réussite spectaculaire, elle observe autre chose. « Même pour une boîte qui vaut plusieurs milliards, tu te rends compte qu’il y a énormément de problèmes qu’elle ne peut pas régler toute seule, parce qu’ils sont systémiques. » Manque de talents digitaux en Europe. Manque de capital croissance. Problèmes de réglementation sur les données et le marché unique numérique. Problèmes de visas. »
Ce constat déclenche une prise de conscience structurante : certains freins ne relèvent pas des entreprises elles-mêmes, mais de l’écosystème dans lequel elles évoluent. Il appelle une réponse collective. Marie Ekeland cocrée alors l’association France Digitale, avec l’ambition de bâtir une plateforme commune réunissant entrepreneurs et investisseurs pour identifier, documenter et lever ces nœuds systémiques. Dès l’origine, l’association est construite autour d’une gouvernance bicéphale. Elle s’appuie sur un travail rigoureux de production de données et sur une forte capacité d’influence auprès des décideurs publics, ce qui lui permettra de s’imposer progressivement comme une institution centrale de l’écosystème Tech français.
Parallèlement, alors chez Elaia Partners, elle observe un autre dysfonctionnement : le désamour croissant des investisseurs institutionnels pour le capital-risque européen, après la crise de 2008. « Pourquoi je mettrais de l’argent dans un actif qui fait -2 % quand le LBO fait 15 % ? » Cette logique la sidère. « Tu es en train de scier la branche sur laquelle tu es assis. Tu as intérêt à avoir une économie innovante. » Elle formule alors une idée clé : investir n’est jamais neutre. « Quand tu investis, tu ne paries pas uniquement sur une performance financière. Tu façonnes les futurs, l’économie de demain. »
En 2014, une dissonance personnelle s’impose. Elle accompagne les entreprises dans leur transformation numérique, mais ne parvient plus à ignorer le décalage avec sa propre pratique. « Je voyais que je ne me l’appliquais pas à moi-même. Et ça, je ne sais pas faire. » Elle tranche alors en quittant son fonds, pour créer Daphni, avec l’ambition d’investir « for good ».
Mais une nouvelle limite apparaît rapidement. « Un monde meilleur signifie des choses différentes selon les points de vue. » En l’absence d’une vision clairement formulée du futur souhaitable, toute stratégie d’investissement perd sa cohérence. C’est alors qu’émerge une nouvelle définition du rôle de l’investisseur. « Un bon investisseur est celui ou celle qui sait à quoi il ou elle veut contribuer, et qui dort tranquille en sachant que son argent participe à façonner le monde qu’il ou elle souhaite voir advenir. »
2050 : non pas un fonds, mais une infrastructure d’investissement systémique
Marie Ekeland insiste sur un point fondamental : 2050 n’a jamais été pensé comme un fonds de capital-risque venant s’ajouter à une offre déjà pléthorique, de véhicules financiers. « On n’a pas créé 2050 pour faire un fonds de plus. On l’a créé pour construire l’infrastructure d’investissement dont la transformation durable a besoin. » La distinction est décisive. Le capital-risque classique est un produit financier standardisé, historiquement conçu pour accompagner la transformation numérique. 2050 adopte une logique différente. Il se positionne comme un dispositif d’ingénierie de long terme destiné à financer une transformation d’une tout autre nature : physique, biologique, industrielle, sociale et géopolitique.
Elle part d’un constat simple, mais radical : « Aujourd’hui, chaque entreprise doit se penser en robustesse et en résilience. Elle ne peut plus raisonner uniquement en croissance. Elle doit se demander si ses ressources naturelles seront encore disponibles, à quel prix, si ses chaînes de valeur résisteront aux chocs climatiques, énergétiques ou géopolitiques, et si son modèle tient dans un monde contraint. » Ces questions impliquent des temporalités longues, des cycles d’innovation lents, des phases de recherche en amont lourdes, et des trajectoires industrielles progressives, à rebours de la logique d’hypercroissance, sous pression de liquidité rapide.
C’est pour cette raison que 2050 adopte un modèle evergreen, ouvert dans le temps. « On ne force pas des sorties parce qu’un calendrier financier l’exige. On s’aligne sur le temps nécessaire pour que les entreprises atteignent leur plein potentiel. » Mais un evergreen pur pose un problème bien réel : celui de la liquidité des investisseurs. 2050 introduit donc une architecture hybride. À partir de la sixième année, le fonds organise une liquidité annuelle partielle. Cinq pour cent de la taille du fonds et vingt-cinq pour cent des produits de cession sont dédiés à des mécanismes de rachat de parts. L’objectif est double : permettre aux investisseurs d’être réellement patients, tout en évitant que la pression de liquidité ne se répercute sur les stratégies des entreprises financées. « On aligne nos entrepreneurs, nos investisseurs et nous-mêmes sur le même horizon de temps. C’est une condition de cohérence. »
L’autre rupture majeure opérée par 2050 concerne la manière dont les thématiques d’investissement sont définies. Elles ne sont pas dictées par les tendances du marché, mais construites à partir d’une compréhension scientifique des grands équilibres environnementaux et des besoins fondamentaux des sociétés. Elle décrit ce processus comme un empilement de briques. La première est celle de la compréhension. « On ne peut agir que sur ce qu’on comprend. » 2050 finance et produit des contenus scientifiques ouverts, dont le cours coconstruit avec l’Université Paris-Dauphine constitue le socle méthodologique. Ce cours cartographie les mécanismes du changement climatique, les flux de matière, les cycles biogéochimiques, les limites planétaires et leurs implications économiques. Il sert de fondation aux décisions d’investissement.
La deuxième brique est celle des données. « Les entreprises ne peuvent bouger que si elles comprennent où se situe leur empreinte. » 2050 investit donc dans des solutions de mesure, de collecte et d’analyse des impacts environnementaux et sociaux. Le fonds soutient également les infrastructures permettant de faire circuler ces données vers les systèmes financiers, assurantiels et réglementaires.
La troisième brique constitue un basculement conceptuel majeur. Réduire les émissions ne suffira pas. « Ce qui est le plus efficace d’un point de vue environnemental, c’est de restaurer des puits de carbone naturels. » Marie Ekeland identifie quatre grands réservoirs : les sols, les océans, les forêts et les roches minérales. 2050 structure ainsi ses investissements pour restaurer la capacité d’absorption de ces systèmes, notamment via l’agriculture régénérative, les biotechnologies, la surveillance océanique et les matériaux minéraux bas carbone.
La quatrième brique concerne la réduction des flux : économie circulaire, frugalité, optimisation énergétique, sobriété matérielle, technologies bas carbone, villes durables et optimisation des consommations, notamment grâce à l’IA. Ces briques s’organisent aujourd’hui en trois grandes thématiques d’investissement ouvertes : la transition vers une économie bas carbone, le système agroalimentaire régénératif et l’économie bleue régénérative. La thématique de l’IA responsable est en cours de structuration.
Un autre principe fondateur de 2050 réside dans le raisonnement par filières plutôt que par startups isolées. Chaque investissement est analysé comme un maillon susceptible d’influencer l’amont, la transformation, la distribution, l’usage et la fin de vie. L’objectif est d’éviter les effets pervers où une solution locale crée des externalités négatives systémiques. C’est cette approche qui a conduit Marie Ekeland à rejeter certaines logiques « for good » trop superficielles. « Si on finance un robot pizza sans penser la structure globale de la filière alimentaire, on peut très bien aboutir à plus de précarité, plus de concurrence destructrice et une qualité dégradée, même si l’intention initiale était positive. »
2050 consacre par ailleurs neuf pour cent des capitaux investis ainsi que la moitié de sa commission de performance au financement d’actifs non directement rentables : recherche fondamentale, production de savoir ouvert, formation, advocacy, structuration de standards. « Ce sont des actifs sans modèle économique direct, mais sans lesquels les marchés ne peuvent pas émerger. » La logique est directement héritée de France Digitale : résoudre des nœuds systémiques plutôt que financer uniquement des rendements individuels.
Autre innovation structurelle : les investisseurs peuvent flécher jusqu’à soixante-dix pour cent de leur capital vers la thématique de leur choix tout en restant exposés au fonds global. « Ils peuvent dire : mon argent doit servir en priorité la transition alimentaire, l’économie bleue ou le bas carbone. » Le rôle de l’investisseur se transforme alors profondément : il n’externalise plus seulement une recherche de performance, il exprime une intention stratégique.
Interrogée sur les personnes qui l’ont inspirée, elle évoque des rencontres.
Xavier Lazarus d’abord, celui qui l’a fait entrer dans le métier et l’a formée. Jean-Baptiste Rudelle, cofondateur de Criteo, qui lui dit un jour : « Marie, il faut que tu lances ta boîte », et lui révèle sa propre capacité entrepreneuriale. Loïc Soubeyrand, qui lui apprend à lire les trous de marché, à articuler vision long terme et tactique court terme, et surtout à comprendre le tempo des organisations : accélérer, consolider, repartir. Elle cite aussi Rachel Delacour, fondatrice de Sweep, qu’elle décrit comme « une force de la nature ». Une incarnation d’un leadership où rien n’est impossible. Elle évoque également Marta Sjögren, fondatrice de Paebbl, capable de pousser l’alignement jusque dans les couches d’exécution les plus fines. Enfin, elle insiste sur son équipe, une source quotidienne d’inspiration pour elle, par la diversité des profils, des cerveaux et des trajectoires.
Marie Ekeland résume l’ensemble de son parcours par un mot : « alignée ».
Elle lui donne trois sens. Se tenir droit, d’abord, être cohérente entre ce que l’on pense, ce que l’on dit et ce que l’on fait. L’alignement d’intérêts ensuite, tracer des lignes explicites entre individus, équipes, entreprises, investisseurs, société et planète. La lignée enfin, ce qu’on laisse derrière soi, la trace que l’on inscrit dans le temps. « J’ai besoin d’être alignée. »
Ce mantra éclaire rétrospectivement toute sa trajectoire : quitter une finance abstraite, entrer dans l’innovation concrète, refuser les modèles copiés, questionner la finalité du capital et reconstruire une infrastructure cohérente avec les défis du siècle. Son parcours ne raconte pas une conversion tardive à l’impact. Il raconte une cohérence lente et exigeante. Parfois inconfortable, mais assumée. Et il pose une question centrale à tous les acteurs économiques : si investir consiste réellement à façonner le futur, alors de quel futur sommes-nous aujourd’hui les architectes conscients ?
Marie Dollé, et si l’IA nous rendait plus humains ?
Elle ne parle pas d’intelligence artificielle comme d’un simple outil mais comme d’un révélateur.
Propos recueillis par Pascale Caron
Marie Dollé évolue depuis plus de quinze ans dans les écosystèmes numériques. Elle navigue entre stratégie marketing, plateformes digitales, innovation et accompagnement des entrepreneurs. Aujourd’hui Head of Marketing & Communications pour EuroQuity chez Bpifrance, elle observe quotidiennement les mutations du monde économique sous l’angle de l’innovation. Mais son regard va bien au-delà de la performance. Ce qui l’intéresse, ce sont les déplacements silencieux, les glissements identitaires, les ruptures intimes dans notre rapport au travail, à la société, à nous-mêmes. Avec SELFPRESSIONNISME – Et si l’IA nous rendait plus humains ? paru le 22 janvier, elle propose un essai singulier, profond et sensible. Elle y défend une hypothèse radicale : la révolution IA n’est pas d’abord technique, elle est existentielle.
Autodidacte, Marie Dollé obtient son bac à 16 ans, passe son enfance à l’étranger — son père était diplomate — et entre tôt dans la vie active. Au début de sa carrière dans le monde du sport, en sponsoring rugby, puis dans les études médias chez Kantar Media. Elle y apprend la data, le marketing automation, les panels consommateurs, les investissements publicitaires. Elle grimpe, sans diplôme, mais avec une vision. Elle rejoint ensuite Bpifrance, où elle opère depuis huit ans sur la plateforme EuroQuity, mettant en relation investisseurs et startups à forte intensité technologique. Elle a coaché près de 900 jeunes pousses. « J’ai toujours été fascinée par ce qui fait qu’une entreprise réussit. Mais derrière cela, c’est la psychologie humaine qui m’attire. »
Durant le confinement, elle relance l’écriture, conçoit la newsletter In Bed With Tech (et sa version anglaise In Bed With Social) pour structurer sa pensée. Elle y mêle textes et visuels, certains issus de ses propres aquarelles, d’autres générés à partir d’elles via IA. « J’ai peint beaucoup, mais je manquais de temps. J’ai commencé à nourrir des générateurs d’images avec mes œuvres. Le grain du papier, les pigments, tout est là. Parfois, on ne sait plus ce qui est fait main et ce qui est généré. » Déjà, elle explore cette hybridation entre création humaine et puissance algorithmique.
Ce qui la fascine dans l’IA générative, ce n’est pas l’automatisation, c’est le glissement du déterminisme vers le probabilisme. « Avec les transformers, on a quitté la logique des systèmes fermés. On touche à quelque chose qui ressemble au fonctionnement du cerveau humain. » Elle renverse les récits dominants. « Le vrai risque, ce n’est pas que la machine devienne humaine. C’est que l’humain devienne machinique. » Notifications, Slack, LinkedIn, productivité à outrance : « On est devenus des primates voûtés sur nos écrans. On développe des douleurs physiques, on ne regarde plus l’horizon. » Elle cite Jane Jacobs : « Les villes étaient sécurisées par les regards croisés. Aujourd’hui, plus personne ne regarde. » Et rappelle que dans les villes, l’horizon est coupé. « Or l’horizon est la condition de l’existence. »
Dans cette anthropologie de la posture, elle lit un effacement de la relation au monde. Mais aussi une occasion à saisir : « Les IA génératives sont entraînées sur une immense part des archives de l’humanité, y compris les plus sensibles : poésie, récits, art. Avant, on n’analysait que des chiffres. Aujourd’hui, on peut accéder à la sensibilité collective. » Pour elle, tout dépend de l’usage. « Si on délègue notre pensée, on s’abrutit. Mais si on s’en sert pour se questionner, on peut redevenir plus humains. »
Elle refuse la lecture erronée de l’étude du MIT sur la « dette cognitive ». « Elle ne dit pas que les gens deviennent plus bêtes, mais que quand on délègue une tâche, on réfléchit moins. Ce qui est évident. » Elle insiste sur les risques liés au développement cognitif des enfants. « C’est la friction adaptée, pas la facilité, qui fait progresser le cerveau. »
Elle raconte une scène marquante : sa fille de 13 ans, bloquée sur des verbes irréguliers en espagnol. Elle lui propose d’utiliser ChatGPT, mais sans demander de réponse : seulement des explications. « Je l’ai vue dialoguer, comprendre, puis demander à la machine de créer un quiz à partir de sa leçon. Elle a eu 17. » Pour elle, l’IA ne devrait pas nous faire aller plus vite, mais nous aider à ralentir. À comprendre. À approfondir. À recommencer.
Elle insiste : « Avec la machine, tu peux poser cinquante fois la même question. Demander : explique-moi comme si j’avais cinq ans. Et recommencer autant que nécessaire. Face à un professeur, tu n’oses pas. Face à la machine, tu persévères. » Cette plasticité cognitive est pour elle l’une des plus belles promesses de l’IA. À condition de ne pas s’y soumettre.
Elle évoque une idée forte : les modèles de langage sont des moteurs de goût. « Tout le monde peut générer. Mais tout le monde ne sait pas choisir. » Elle décrit trois niveaux : copier-coller ; choisir une option ; analyser, transformer, s’approprier. « Pourquoi apprend-on les règles ? Pour mieux s’en affranchir. »
Elle refuse le vocabulaire d’« humain augmenté » — trop technocentré. Elle lui préfère le terme « expansé » : « Augmenter suppose un manque. Expandre, c’est partir de l’intérieur. Vers l’extérieur. Vers l’Autre. » C’est dans cette logique qu’elle élabore le concept de selfpressionnisme, en référence aux grands courants artistiques. « Quand la photographie est apparue, elle a bouleversé la peinture. Les impressionnistes ont répondu non pas en imitant le réel, mais en capturant l’émotion, la lumière, l’instant. Cela a été possible parce que de nouveaux outils ont émergé : les tubes de peinture et le chevalet mobile. L’artiste pouvait sortir peindre sur le motif, capter des impressions fugitives. » Puis vint l’expressionnisme, dans un contexte de guerre et d’essor de la psychanalyse. « Là, c’est l’intériorité qui explose sur la toile. »
Aujourd’hui, elle propose un nouveau courant : le selfpressionnisme. « Self au sens du soi, mais pas le selfie, qui est une mise en scène narcissique. Je parle du self tourné vers l’autre. Une subjectivité en relation. » Elle ajoute : « On s’est longtemps concentrés sur le développement personnel. On va devoir désormais travailler le développement relationnel. Avec les humains, mais aussi avec les autres formes d’intelligence : artificielle, végétale, animale. Le vivant. »
Elle revient sur les compétences. Elle rejette l’idée que les hard skills seraient obsolètes. « Comment peux-tu choisir entre cinquante propositions si tu n’as pas les bases ? Sans expertise, tu ne peux pas questionner ni challenger la machine. » Elle s’oppose frontalement à la thèse selon laquelle les soft skills suffiraient à elles seules à préparer l’avenir. « On nous dit que seules les compétences relationnelles comptent désormais, mais comment exercer son esprit critique sans structure cognitive ? Les soft skills ne peuvent s’enraciner que sur une charpente solide de savoirs. » Pour elle, la pensée exige des fondations techniques, une rigueur intellectuelle, un ancrage. C’est la combinaison entre expertise et capacité de lien qui fera là.
Elle cite deux figures qui l’inspirent profondément. D’abord, le professeur Marc Cavazza, chercheur en IA, rigoureux, méthodique, scientifique. « Mon cerveau ne fonctionne pas comme le sien. Mais chaque fois que je le lis, une idée naît. Il déclenche en moi une créativité incroyable. » Ensuite, Léonard de Vinci. « Le modèle du polymathe. Un artiste qui maîtrisait peinture, sculpture, mathématiques, musique. C’est cette capacité à faire des ponts entre les disciplines qui me fascine. Et qui sera, je pense, la compétence du XXIe siècle. »
Au fond, ce qu’elle défend, c’est une posture. Une manière d’habiter son époque sans la subir. De dialoguer avec les machines sans s’y soumettre. De préserver ce qui fait l’humain. Elle cite Roland Barthes et son concept de punctum : ce détail d’une image qui déclenche une résonance intime. Et conclu : « Un bon livre, ce n’est plus un livre qui m’apprend quelque chose. C’est un livre qui me déplace. »
Son mantra, enfin, pourrait être une boussole : « Regarder ce qui ne se voit pas tout de suite. Aller dans les interstices. »
à propos de l'auteure: Pascale Caron est vice présidente de MWFI and Tech, Directrice de publication de Sowl Initiative. Elle est cheffe d'entreprise sur Monaco et dirige la société Yunova http://yunovaconsulting.com.
Yasmina Salmandjee [autrice]
Yasmina Salmandjee : ingénieure, autrice de best-sellers, passeuse de l’IA générative
Propos recueillis par Pascale Caron
« Les larmes du cœur se noient dans la sueur du front. » Cette phrase, Yasmina Salmandjee l’a écrite pour elle-même, comme un mantra. Elle clôt notre échange. Mais elle en dit long sur le fil invisible d’un parcours qui traverse les vagues technologiques, les fractures sociales, les reconversions brutales, et les résurrections à répétition. De Polytech Paris-Saclay, à l’édition technique, du tourisme de luxe à l’entrepreneuriat numérique, du yoga aux missions IA, son récit compose une forme rare de résilience active : créer, traduire, transmettre, quoi qu’il en coûte.
Née en 1977, bonne élève au lycée, elle est orientée vers les sciences par un système scolaire qui valorise les performances plus que les préférences. « J’étais plutôt attirée par les langues et les lettres, mais tu connais le système français… quand tu t’en sors bien, on te pousse vers les filières scientifiques. » Le goût des récits ne l’a jamais quittée, même lorsqu’elle décroche en 1995 le Prix de la vocation technique et scientifique des femmes avec un projet artistique. Elle découvre alors la toute jeune école d’ingénieurs de Paris-Saclay : « Ils avaient un argument imparable : l’accès Internet 24/24. »
Elle entre dans l’informatique par défaut, portée par le besoin d’indépendance : « Mon rêve, c’était de faire du cinéma, mais mes parents ont refusé m’aider. Je devais me débrouiller. » La formation est exigeante. Elle persiste, sans adhésion profonde : « J’ai très vite déchanté… mais je suis têtue. Je voulais terminer, avoir mon diplôme, et partir. » Très tôt, elle expérimente une double violence : celle du genre et celle de l’origine. « On était cinq filles dans la promotion sur trente. Deux n’ont pas trouvé de stages. Une autre et moi. » Ce premier échec structure la suite. « J’ai compris que ça allait être plus compliqué pour moi. »
Elle compense par l’initiative. En parallèle de ses études, et pour payer son loyer, elle envoie huit lettres à des maisons d’édition pour proposer ses services de traduction de livres d’informatique. Cinq réponses positives. Elle commence à traduire ouvrage sur ouvrage, de l’anglais vers le français, pendant les week-ends et les vacances. C’est le premier modèle : l’indépendance par la compétence. Après son diplôme, elle entre chez Abalone Games pour développer une version en ligne du célèbre jeu Abalone. Très bien classée dans sa promotion, prix du mémoire de fin d’études (sur l’informatique au service du handicap), elle se retrouve payée 30 % de moins que ses camarades masculins. Un jour, son patron lui demande de taper un texte : « Je suis chef de projet », proteste-t-elle. Réponse : « Tu tapes plus vite. » Elle claque la porte. Et bascule vers l’écriture.
Sans réseau, sans plan de carrière, elle devient autrice pour les Éditions First. Elle assume ce choix à contre-courant. Pas de statut salarié, pas de congés, pas de sécurité, mais la liberté. Celle-ci lui permet d’explorer d’autres voies : création d’une société de speed-dating dès 2000, avant Meetic. « On faisait des soirées dans toute la France, sauf Paris. » Elle apparaît même dans un épisode de la série Un gars, une fille, dédié au speed-dating. Puis, nouveau départ : tour du monde, rêve d’Argentine, et retour.
Elle se reconvertit dans le tourisme, suit un master de luxe à Marne-la-Vallée, devient chef de produit pour les tours du monde. En parallèle, elle inspecte incognito les hôtels de prestige : « Auditrice mystère. Le rêve. » Mais lorsqu’elle tombe enceinte en 2008, elle est immédiatement placardisée. De nouveau, elle reprend le fil de l’écriture. Elle n’a jamais cessé. Elle vend des applications sur l’App Store : « Recettes, bien-être, sport, jeux… et aussi des livres-CD jeunesse, transformés en applis. »
En 2015 une série de fractures — personnelles, sociales, politiques — se conjuguent. Elle quitte son conjoint. Elle découvre une scène qui la choque : les attentats de Charlie Hebdo. « Je ne veux pas continuer comme ça. Peut-être, mourir demain en faisant quelque chose que je n’aime pas. ». Elle publie un livre avec Jérôme Colombain (France Info), devient chroniqueuse radio l’été. Elle connaît bien les écosystèmes politiques et médiatiques. Elle se reconvertit comme prof de yoga. Se forme aussi à l’écriture de scénario. Par un concours de circonstances, elle se rapproche de l’équipe d’« En Marche », alors en gestation. « Ils m’ont proposé de les rejoindre. On m’a dit que mon caractère ne passerait pas dans la cellule Tech. J’ai dit : pas grave. Je suis devenue bénévole, au départ en tant que prof de yoga. » Elle donne ses cours à l’équipe participe aux évènements et cuisine, aussi, parfois. On la surnomme « l’ambianceuse » du mouvement.
Cette visibilité lui colle à la peau. « Aujourd’hui, ça me porte parfois préjudice. Les gens googlent “En Marche” et ferment la porte. » Elle quitte la politique, en silence. Puis plonge. Agression, dépression, complications familiales. « J’ai étudié la question de près, je ne suis pas passée à l’acte, mais j’ai touché le fond. »
Sa reconstruction passe par un exil : les Canaries, puis Gand (Belgique), puis retour à Paris. « Je suis rentrée avec deux valises. À 44 ans, chez mes parents, dans ma chambre d’ado. » Et c’est là, à l’hiver 2022, qu’un nouveau sujet la saisit : ChatGPT. « J’ai tout de suite compris qu’il se passait quelque chose. » Elle se forme en autonomie, tous les jours. Envoie une note à son éditeur. Propose d’écrire ChatGPT pour les Nuls. Il hésite puis il accepte. Elle l’écrit en trois semaines. Le livre sort et il devient numéro 1 sur Amazon. « C’est mon troisième vrai best-seller en presque 30 ans. »
En parallèle, elle est recrutée comme « prompt engineer » dans une grosse entreprise à Sophia-Antipolis. « Une boîte d’astrologie et de voyance. Je ne savais pas qu’ils m’avaient fait venir pour virer des gens. On me regardait comme la Parisienne arrogante. » L’expérience tourne court. Elle part au bout de quelques mois, mais reste sur la Côte. Et enchaîne les missions ponctuelles : chez Palazzo, startup IA de Venus Williams ; Aivancity, en tant qu’enseignante. Elle continue à écrire. Six à sept livres par an. L’art du prompt pour les Nuls, Premier pas avec l’IA… Des formats pédagogiques, mais qui visent une autonomie réelle : « J’ai conçu le dernier pour les seniors, avec usage mobile, vraiment concret. »
Elle donne aussi des conférences, pour des associations, des institutions, et pour Nathan, produit du contenu pour Gloria (diversité, inclusion, LGBT), enseigne à la TIHS Business School. Un modèle économique éclaté, mais autonome. Elle ne se plaint pas : « Je ne suis pas dépensière. » Mais elle cherche un logement pérenne. « Mon propriétaire vend, je dois partir. » Elle envisage Cannes, peut-être un retour à la politique locale.
Quand on lui demande son livre récent préféré, elle évoque le dernier à paraître, Premier pas avec l’IA (Editions First) : « Le premier qui parle vraiment aux débutants, aux seniors, à ceux qui n’ont même pas d’ordi. » Quand on l’interroge sur ses modèles, à la question « quelles sont les personnes qui t’ont inspirée dans la carrière ? » Elle évoque notamment son amitié avec Cédric Villani, qu’elle décrit comme un soutien fidèle dans ses projets personnels, en particulier celui d’un long métrage. « Un jour où j’étais démotivée, il m’a dit : “Tu vas y arriver. Si Emmanuel Macron a réussi à se faire élire, tout est possible.” »
Elle revendique un statut d’indépendante. De survivante aussi. Son seul roman, autoédité, PRISMA, traduit en quatre langues, existe uniquement au format papier. « Je ne veux pas que l’IA l’ingurgite sans mon accord. » Elle cite un outil universitaire qui lui a permis de découvrir que ChatGPT pour les Nuls a été ingéré par les modèles, sans notification ni rémunération.
« J’écris. J’enseigne. Je transmets. Mais je suis lucide. Je suis une passeuse. Rien d’autre. » C’est cette lucidité, brute et désenchantée, qui fait la cohérence de son itinéraire. On pourrait y voir un parcours « discontinu ». Il faut y lire une capacité rare à capter le bon moment et à parler juste quand la technologie déborde tous les repères.
à propos de l'auteure: Pascale Caron est vice présidente de MWFI and Tech, Directrice de publication de Sowl Initiative. Elle est cheffe d'entreprise sur Monaco et dirige la société Yunova http://yunovaconsulting.com.
2024–2025 : une année de réflexion engagée et d’actions concrètes au sein du MWF Institute
Par Pascale Caron — Directrice de publication, Sowl Initiative
Alors que les lignes de fracture économiques, sociales et technologiques ne cessent de se redessiner, le MWF Institute a poursuivi avec conviction sa mission d’éclairage, de dialogue et d’influence au féminin. L’année 2024–2025 a été marquée par un recentrage stratégique sur des thématiques essentielles : inclusion, durabilité, intelligence artificielle, santé mentale, droit des femmes et leadership. À travers des conférences, des partenariats institutionnels, des prises de parole et des engagements éditoriaux ciblés, notre think tank a affirmé plus que jamais son. Celui de décloisonner les savoirs, renforcer la mixité et promouvoir une vision résolument humaniste de l’innovation.
Une vision : transversale, exigeante, humaine
Dès sa création en 2021, Monaco Women in Finance Institute s’est construit autour d’un idéal : replacer les femmes au cœur des décisions économiques, financières et sociétales. L’exercice écoulé n’a pas dérogé à cette ambition. Au contraire, il l’a renforcée. Le MWF Institute a cultivé une approche transversale de ses thématiques, en veillant à croiser les regards entre chercheuses, dirigeantes, entrepreneures, étudiantes, artistes, juristes et expertes issues de la tech ou de la finance. À travers ce maillage de compétences et de sensibilités, nous avons pu faire émerger des problématiques contemporaines fortes. Nous sommes portées par une ligne éditoriale claire : celle d’un féminisme d’action, ancré dans la réalité économique et ouvert aux mutations du XXIe siècle.
Des conférences qui font sens
Au fil des mois, le MWF Institute a donné corps à sa mission, à travers un cycle de conférences à forte résonance. Plusieurs moments forts ont ponctué cette programmation :
- En mars 2024, à l’occasion de la Journée internationale des droits des femmes, nous avons apporté notre soutien au Comité des droits des femmes. En siégeant au jury du concours d’éloquence, valorisant la prise de parole engagée des jeunes générations.
- En février 2024, nous avons proposé une conférence sur « Un nouveau souffle de durabilité », croisant enjeux écologiques et modèles d’entreprise à repenser. La mode responsable, la finance à impact et l’économie circulaire ont été au cœur de nos réflexions en mai, lors d’une rencontre dédiée aux solutions durables, dans l’industrie de la mode.
- En avril 2024, la Journée de la Femme Digitale a mis en lumière les trajectoires féminines dans la tech. Avec une attention particulière portée à l’intelligence artificielle, au design éthique et à la question du rôle des algorithmes dans la perception genrée du monde.
- En juin 2024, Michel Santi, économiste iconoclaste, a été l’invité spécial d’un débat stimulant sur les déséquilibres structurels des marchés financiers, interrogeant leurs impacts humains.
- En novembre 2025, nous avons co-organisé avec la productrice Alexandra Fechner la projection de la pièce Vivantes au cinéma de Monaco. Un événement poignant sur les violences faites aux femmes, en écho à nos engagements de fond.
- Enfin, en décembre, notre dîner de Noël a posé une question existentielle en résonance avec les transitions actuelles : comment donner un sens à sa vie à l’ère de l’incertitude permanente ?
Une dynamique renouvelée en 2025
L’année 2025 a prolongé cette dynamique par des actions ciblées et une ouverture accrue aux enjeux technologiques. Plusieurs événements phares ont permis de faire dialoguer innovation, émotion et responsabilité :
- En février, notre conférence sur « L’IA, la nutrition et l’art : quel impact sur le cerveau ? » a offert une approche interdisciplinaire rare. Avec des invitées tels que Laurence Jenkell, artiste engagée, la rencontre a exploré la convergence entre biologie, esthétique et technologie.
- En mars, le dîner co-organisé avec le Lions Club de Monaco a accueilli Nadalette La Fonta, voix forte du leadership vulnérable, pour une discussion intime sur la résilience et l’identité professionnelle.
- En avril, nous avons reçu Marco Landi, ex-COO d’Apple, dans le cadre d’une nouvelle édition de la Journée de la Femme Digitale, axée cette fois sur la place des femmes dans la gouvernance technologique.
- En juin, Leïla Ghandi, autrice et entrepreneure, a apporté son regard singulier sur le leadership féminin au sein de notre cocktail estival.
- En septembre, notre table ronde « Intelligence émotionnelle et performance » a exploré les liens entre soft skills, IA émotionnelle et nouveaux modèles de management.
- D’autres conférences ont traité du sexisme en entreprise, de la planification patrimoniale, de l’économie du vin ou encore des investissements alternatifs, ouvrant de nouvelles pistes pour penser l’avenir au prisme de la complexité.
Des engagements concrets : droits des femmes et solidarité
Au-delà des conférences, MWF Institute s’est engagé concrètement sur le terrain des droits humains et de la solidarité. Le 25 novembre 2025, à l’occasion de la Journée internationale de lutte contre les violences faites aux femmes, nous avons participé à une conférence organisée par le Comité des droits des femmes. L’événement s’est tenu en présence d’Isabelle Rome, ambassadrice pour les droits de l’Homme. La rencontre a permis d’aborder les violences conjugales sous un angle juridique, institutionnel et social. Notre partenariat avec le Lions Club International de Monaco a par ailleurs permis de soutenir des actions en faveur de la Fondation Lenval, engagée pour l’enfance. Une coopération qui traduit notre volonté d’articuler réflexion intellectuelle et impact social tangible.
Un écosystème de partenaires solides
Tout au long de l’année, notre rayonnement s’est appuyé sur des partenariats structurants :
- MonacoTech, notre allié historique dans l’innovation responsable,
- Monaco Economic Board,
- Monte Carlo Fashion Week,
- Sohn Monaco Investment Conference,
- One Business Office,
ainsi que plusieurs institutions publiques et privées. Ces collaborations élargissent notre spectre d’action et renforcent la légitimité du MWF Institute dans l’écosystème local et international.
Une présence accrue sur les réseaux
Notre visibilité s’est également amplifiée via les réseaux sociaux, en particulier sur LinkedIn, qui reste un levier stratégique de diffusion de nos travaux, événements et prises de parole. Les ambassadrices et ambassadeurs du MWF Institute jouent ici un rôle crucial, en incarnant nos valeurs auprès de leurs communautés professionnelles. Grâce à cette dynamique, notre communauté ne cesse de croître, et avec elle, l’écho de nos idées dans les cercles décisionnels.
Un Webzine engagé : Sowl Initiative
Le Webzine Sowl Initiative, dont j’ai l’honneur d’assurer la direction éditoriale, a poursuivi sa mission : documenter les mutations de notre époque à travers des portraits, interviews et dossiers de fond. Parmi les contenus publiés cette année :
- Un échange avec Daehn Beaumont sur l’éthique du luxe et les diamants de laboratoire,
- Une tribune d’Isabelle Rome sur les défis contemporains de l’égalité femmes-hommes,
- Une interview de Leïla Ghandi sur le leadership au féminin,
- Une chronique visuelle sur l’artiste qui fait fondre le monde, Laurence Jenkell
- Des dossiers croisant art, IA, blockchain, finance responsable, diplomatie et santé mentale.
Ce Webzine est bien plus qu’un espace d’expression : c’est une plateforme de savoirs et de récits incarnés, au service d’un changement culturel.
Une gouvernance renouvelée et engagée
L’année s’est clôturée par un renouvellement partiel du Conseil d’administration, avec l’élection d’une nouvelle équipe mobilisée pour porter les ambitions du MWF Institute dans un contexte exigeant. J’ai été nommée vice-présidente, et Jean-Claude Mourad a pris le rôle de secrétaire général. Cette nouvelle gouvernance s’inscrit dans la continuité, tout en ouvrant la voie à de nouveaux projets, notamment avec l’ajout du terme « and Tech » à la dénomination de l’Institut.
Vers 2026–2027 : inclusion, technologie, sport
Le prochain exercice s’annonce tout aussi dense. Plusieurs conférences sont d’ores et déjà programmées :
- L’économie du sport, en février,
- Réseaux sociaux : moteurs d’innovation ou enjeux de société ?, en mars,
- La Journée de la Femme Digitale en avril, en collaboration avec MonacoTech,
- Un dîner-conférence sur l’IA en entreprise, en collaboration avec le Lions Club, à l’hôtel Hermitage.
Un fil conducteur guidera cette nouvelle année : comment attirer davantage de jeunes femmes vers les métiers de la tech ? Un défi crucial pour l’avenir de l’innovation inclusive.
Conclusion
2024–2025 fut une année de densité et de maturité pour le MWF Institute. Elle a confirmé la pertinence de notre approche : allier pensée critique, ouverture interdisciplinaire, engagements concrets et valorisation des talents féminins. Dans un monde en recomposition permanente, notre force collective réside dans notre capacité à bâtir des ponts : entre générations, entre disciplines, entre les sphères économiques et culturelles.
Ce rapport d’activité n’est pas un simple bilan : il est l’expression d’une dynamique collective portée par des femmes et des hommes convaincus que l’avenir se construit dans la nuance, la coopération et l’audace.